Математика управления клиникой. Основа работы директора клиники и главного врача. Полное раскрытие технологии Kaldin Consulting. (Семинары, Управление, аналитика и учет)

ПрограммаЧАСТЬ 1. «КТ КАЛЬДИНА» - ОПРЕДЕЛЕНИЕГлавная ошибка при оценке эффективности клиники или врача: выручка или «сколько сдал врач».Что такое «управление в прошлом» и «управление в будущем».3-х мерная отчетность: стоимость помощи/объем помощи/параметры потока пациентов.Стандарт отчетности 2025 года.Математические условия главных критериев медицинской помощи: качество, своевременность, полнота.В чем отличие анализа эффективности стоматологической клиники и общемедицинской клиники.Что такое «идеальный главный врач» с точки зрения технологии «КТ Кальдина»?Часть 2. «ПОТЕНЦИАЛ КЛИНИКИ ПО ВЫРУЧКЕ» - главная норма клиникиПочему многие главные врачи плохо «чувствуют» потенциал?Главные заблуждения относительно потенциала.Потенциал – главный инструмент управления выручкой (и, как следствие, прибылью).Почему главные врачи занижают потенциал, и почему это нельзя делать ни в коем случае.Чек-лист расчета потенциалаНорма ставки;Производственная структура клиники;Стоимость часа;Структура помощи (в стоматологии).Почему ключевое понятие «нормы ставки» вызывает такие сложности у главных врачей?Ценообразование: основные методы, влияние на стоимость часа, подводные камни.Часть 3. АНАЛИЗ КЛИНИКИ ПО «КТ Кальдина»4 метода оценки эффективности работы клиники в «КТ Кальдина»Главный диагноз клиники: оценка по 2-м макропараметрам;Динамический анализ по 2 месяцам: оценка эффективности клиники за 30 секунд;Статический анализ: постановка «диагноза» каждому врачу клиники;Альтернативная оценка адекватности потенциала: как найти дополнительные возможности роста.Ключевые вопросы главного врачаНасколько важен первичный поток?Достаточно ли пациентов у врача?Какие врачи не способны отвечать за свою загруженность?ПОСТАНОВКА ТОЧНЫХ ДИАГНОЗОВ КЛИНИКЕ.Классификатор болезней клиникиПризнаки каждого заболевания (проявления заболевания на КТ)План лечения каждого заболеванияЧасть 4. ЧТО ДЕЛАТЬ ПОСЛЕ АНАЛИЗА (ПЛАН ЛЕЧЕНИЯ КЛИНИКИ)Как главному врачу сформировать план конкретных действий по результатам анализа.Разделение врачей по группам.Сценарии проверки амбулаторных карт: как проверять со смыслом.Как правильно ставить задачи службе КЭР? Как КЭР может повлиять на эффективность клиники?Как правильно разговаривать с врачами по результатам анализа их эффективности. Разбор основных ошибок.Часть 5. ПОИСК, СОБЕСЕДОВАНИЕ И БЫСТРАЯ АДАПТАЦИЯ ГЛАВНОГО ВРАЧА И ДИРЕКТОРА КЛИНИКИСколько «стоят» директор и главный врач?В чем главное отличие функций директора и главного врача?Как правильно проводить собеседование с кандидатами на должность директора и главного врача?Главные советы директору и главному врачу (в том числе с уровня 0). Как быстро и эффективно войти в должность, чтобы это было безболезненно для всех (клиника, коллектив, сам главный врач), при этом, чтобы руководителя стали слушаться.

ПрограммаЧАСТЬ 1. «КТ КАЛЬДИНА» - ОПРЕДЕЛЕНИЕГлавная ошибка при оценке эффективности клиники или врача: выручка или «сколько сдал врач».Что такое «управление в прошлом» и «управление в будущем».3-х мерная отчетность: стоимость помощи/объем помощи/параметры потока пациентов.Стандарт отчетности 2025 года.Математические условия главных критериев медицинской помощи: качество, своевременность, полнота.В чем отличие анализа эффективности стоматологической клиники и общемедицинской клиники.Что такое «идеальный главный врач» с точки зрения технологии «КТ Кальдина»?Часть 2. «ПОТЕНЦИАЛ КЛИНИКИ ПО ВЫРУЧКЕ» - главная норма клиникиПочему многие главные врачи плохо «чувствуют» потенциал?Главные заблуждения относительно потенциала.Потенциал – главный инструмент управления выручкой (и, как следствие, прибылью).Почему главные врачи занижают потенциал, и почему это нельзя делать ни в коем случае.Чек-лист расчета потенциалаНорма ставки;Производственная структура клиники;Стоимость часа;Структура помощи (в стоматологии).Почему ключевое понятие «нормы ставки» вызывает такие сложности у главных врачей?Ценообразование: основные методы, влияние на стоимость часа, подводные камни.Часть 3. АНАЛИЗ КЛИНИКИ ПО «КТ Кальдина»4 метода оценки эффективности работы клиники в «КТ Кальдина»Главный диагноз клиники: оценка по 2-м макропараметрам;Динамический анализ по 2 месяцам: оценка эффективности клиники за 30 секунд;Статический анализ: постановка «диагноза» каждому врачу клиники;Альтернативная оценка адекватности потенциала: как найти дополнительные возможности роста.Ключевые вопросы главного врачаНасколько важен первичный поток?Достаточно ли пациентов у врача?Какие врачи не способны отвечать за свою загруженность?ПОСТАНОВКА ТОЧНЫХ ДИАГНОЗОВ КЛИНИКЕ.Классификатор болезней клиникиПризнаки каждого заболевания (проявления заболевания на КТ)План лечения каждого заболеванияЧасть 4. ЧТО ДЕЛАТЬ ПОСЛЕ АНАЛИЗА (ПЛАН ЛЕЧЕНИЯ КЛИНИКИ)Как главному врачу сформировать план конкретных действий по результатам анализа.Разделение врачей по группам.Сценарии проверки амбулаторных карт: как проверять со смыслом.Как правильно ставить задачи службе КЭР? Как КЭР может повлиять на эффективность клиники?Как правильно разговаривать с врачами по результатам анализа их эффективности. Разбор основных ошибок.Часть 5. ПОИСК, СОБЕСЕДОВАНИЕ И БЫСТРАЯ АДАПТАЦИЯ ГЛАВНОГО ВРАЧА И ДИРЕКТОРА КЛИНИКИСколько «стоят» директор и главный врач?В чем главное отличие функций директора и главного врача?Как правильно проводить собеседование с кандидатами на должность директора и главного врача?Главные советы директору и главному врачу (в том числе с уровня 0). Как быстро и эффективно войти в должность, чтобы это было безболезненно для всех (клиника, коллектив, сам главный врач), при этом, чтобы руководителя стали слушаться.

ПрограммаДень 1Что мы знаем об управлении изменениями? Концепции, модели и исследования того, как происходят измененияИгра, которая поможет участникам почувствовать процесс изменений на собственном опытеТри ключевые установки для успешного управления изменениямиЭтапы принятия потерь, и почему их важно учитывать в организационных изменениях.Барьеры и сложности в управлении изменениями, причины сопротивления изменениямКакие барьеры возникают, когда мы внедряем изменения, почему людям трудно меняться?Ситуации, проблемы и запросы участников тренингаКакие изменения особенно непросто внедрять? 8 главных причин, почему изменения — это сложно.Трехшаговая модель внедрения изменений: как подготовить людей к принятию изменений8 шагов изменений, которые помогут значительно снизить сопротивлениеМодель ADKAR – как создать готовность сотрудника действовать по-новомуИзменения — это люди. Как учесть человеческую сторону измененийМетафорическая деловая игра, которая поможет увидеть "человеческую сторону изменений""Три столпа" человеческой стороны измененийЧто люди теряют при изменениях? 18 видов потерь. Почему даже позитивные изменения могут включать потери, и что с этим делать?Мышление благодарности вместо мышления дефицита. Почему это ключ к контакту с сотрудниками?"Безусловно позитивный вопрос", позволяющий переключить мышление с дефицита на благодарностьПроцесс из 5 шагов, позволяющий внедрять изменения на основе сильных сторонТрансформационное лидерство – стиль управления, максимально эффективный при внедрении изменений. 4 основы трансформационного лидерства.Стратегический план внедрения измененийКонцепция намеренного изменения как основа для универсального плана внедрения измененийСтратегический план для внедрения изменения из 23 элементовСоздание участниками стратегических планов внедрения изменений для своих ситуаций, своих компаний или команд.День 2Новая работа – это изменения. Переговоры о приёме на работу нового сотрудника.Мини-лекция о вариантах собеседования.Кейс “Я готов работать за 30%”. Подготовка по сценарию, деловая игра.Анализ деловой игры. Выводы, обратная связь.Собрание сотрудников. Информирование об изменениях или “Мы раньше так не делали”.Мини-лекция о проведении собраний сотрудников.Кейс “Мы раньше так не делали”. Подготовка по сценарию, деловая игра.Анализ деловой игры. Выводы, обратная связь.Индивидуальная встреча с сотрудником. “Мы так не договаривались!”Мини-лекция о проведении индивидуальной встречи с сотрудником.Кейс “Мы так не договаривались”. Подготовка по сценарию, деловая игра.Анализ деловой игры. Выводы, обратная связь.Расставание до новых встреч или просто Расставание с сотрудником.Мини-лекция о проведении индивидуальной встречи с сотрудником по поводу увольнения.Кейс Увольнение сотрудника. Подготовка по сценарию, деловая игра.Анализ деловой игры. Выводы, обратная связь.