Оценка эффективности и оплата работы ассистентов

Давеча посетил стоматологическую клинику, которая считается продвинутой и дорогой. Обратил внимание на работу ассистентки и убедился в том, что она исполняет традиционную роль молчаливого помощника врача. Приглашая пациента в кабинет, не обращается к нему по имени и отчеству, не представляется, безмолвствует на всех этапах лечения, не владеет коммуникативными техниками: ACR - проявление внимания, заботы, уважения, ПАВ - подкрепление авторитета врача и УПУ -участие в продаже услуг. Механически реализуется «метод работы в четыре руки», который имеет место в большинстве клиник. Никаких реакций на запросы современного получателя услуг - взыскательного, ожидающего хороший культурный и медицинский сервис. Причины неадекватного стиля работы ассистентов разные, обсудим весьма вероятную – отсутствие материальной заинтересованности среднего медицинского персонала.

I. Существующие подходы к оценке работы ассистентов: за и против

1. Установление оплаты в зависимости от стажа работы в должности или стажа работы в клинике

Принцип принятия решений: «Чем больше стаж, тем больше получает ассистент».
Основной недостаток: высокая вероятность оплаты стажа работы, а не мастерства ассистента.

ЗА (вероятно): постепенное усовершенствование профессиональных навыков; устранение (упреждение) технологических ошибок; усвоение опыта разных докторов, с которыми довелось работать; умение общаться с пациентами разного типа; умение приспосабливаться к разным докторам; передача своего опыта врачам и коллегам.

ПРОТИВ (вероятно): стаж работы не всегда свидетельствует о профессиональном росте; отсутствие объективных показателей профессионализма и качества повседневной работы; постепенное эмоциональное выгорание разной степени - от безразличия к работе до «отравления пациентами», от усталости до психосоматических нарушений; авторитарный стиль поведения - я всё знаю и умею; сопротивление начальству; вхождение в роль деструктивного неформального лидера; угодничество начальству; стиль «дедовщины» в отношениях с молодыми ассистентами; конфликтность с коллегами и пациентами.

Из разговора с зав. отделением стоматологии одной из крупных частных поликлиник:
“У нас серьезная проблема с ассистентами. До минимума сужают круг обязанностей, сопротивляются перестройке взаимоотношений с пациентами в новых условиях. Тон задают медсестры со стажем. Как изменить ситуацию?”

Наши наблюдения также подтверждают эту тенденцию: чем больше работают ассистенты в частной структуре, тем труднее добиваться от них четкого выполнения обязанностей нового содержания, которые всё уточняются и расширяются.

Откуда возникла проблема «стажа работы»? Конечно, можно объяснить её плохой исполнительской дисциплиной, недостаточной требовательностью руководителей и врачей, нестрогим отбором кадров. Однако, думается, истинная причина кроется в укоренившейся философии (идеологии) сестринского дела, в том, как ассистенты приучены видеть и оценивать свою роль в лечебном процессе, общении с пациентом и отношениях с врачом. На смену традиционной философии сестринского дела, в соответствии с которой ассистент выполняет указания врача, должна прийти новая философия, утверждающая активную и во многом самостоятельную функцию ассистента.

2. Оплата в зависимости от опыта работы с докторами разных специализаций

Принцип принятия решений: «Чем больше опыта в работе с докторами разного профиля, тем больше получает ассистент».
Основной недостаток: демотивации ассистентов к профессиональному росту.

ЗА (вероятно): высокий профессиональный уровень; адаптивность ассистентов к врачам-партнерам; усвоение опыта разных докторов; передача опыта молодым ассистентам, наставничество.

ПРОТИВ (вероятно): «звездная болезнь» - категоричность мнений, завышенная самооценка, амбициозность, неуправляемость; нежелание учиться новому; синдром «я все знаю»; сопротивление врачей и ассистентов меняться парами.

• Ассистенты часто жалуются: только сработаешься с врачом, как тебя ставят к другому.
• Врачей также не устраивает такой подход к образованию пар: к ассистенту привыкаешь, работаем на автомате, а это получается не с каждым.

3. Оплата в зависимости от заработка врача-напарника

Принцип принятия решений: «Чем больше зарабатывает в месяц врач, тем больше получает ассистент с учетом установленного коэффициента».
Основной недостаток: поощряются иждивенческие мотивы формирования диад «врач-ассистент».

ЗА (вероятно): заинтересованность в такой системе оплаты уверенных в своем профессионализме ассистентов; стремление некоторых ассистентов к профессиональному росту.

ПРОТИВ (вероятно): непричастность ассистента к заработкам доктора; различия в оплате ассистентов, которые имеют высокий профессиональный уровень, но работают с врачами разных специализаций, выполняя более или менее дорогие услуги, например, терапевты и имплантологи; осознание коллегами несправедливости такой системы оплаты; зависть ассистентов-коллег, которые работают с врачами, зарабатывающими больше других; конфликты в горизонтальной системе отношений в коллективе; нарушение командного стиля работы персонала; угодничество в отношениях ассистента к высоко оплачиваемому врачу, чтобы остаться с ним в паре.

Ассистенты на занятиях по психологии отмечают: «Обидно, когда ты считаешься хорошим специалистом, но получаешь мало, если работаешь с врачом, который зарабатывает мало. Ведь твоей вины в этом нет. Например, если это детский врач».

4. Оплата в зависимости от обоснованной и в какой-то мере объективной оценки ассистентов управленцами – главным врачом, директором, старшей сестрой, владельцем клиники

Принцип принятия решений: «Должно быть так, как установлено».
Основной недостаток: зависимость оценки работы ассистентов от уровня управленческой компетентности руководителей.

ЗА (вероятно): единство и постоянство некоторых правильных требований, акцентированных в сознании управленца; соблюдение ассистентами должностных обязанностей и стандартов обслуживания, известных управленцу.

ПРОТИВ (вероятно): низкая степень объективности критериев и оценок, используемых управленцем; отсутствие системы (случайность) наблюдений за ассистентами; выводы об их работе по единичным фактам; разнобой в оценках разных управленцев; проявление их личных симпатий и антипатий к оцениваемому работнику; заискивание ассистентов пред управленцами, стремление угодить им; конфликты в вертикальной и горизонтальной системах отношений в коллективе.

5. Оплата в зависимости от необоснованной и в значительной степени субъективной оценки управленцев – главного врача, старшей сестры, директора, владельца клиники

Принцип принятия решений: «Должно быть так, как Я считаю».
Основной недостаток: в систему оплаты проникает некомпетентность и психический статус управленца.

ЗА (вероятно): соблюдение ассистентами должностных обязанностей и стандартов оказания услуг, введённых управленцами; стремление ассистентов не вызывать недовольство управленца, не попадаться ему под «горячую руку».

ПРОТИВ (вероятно): отсутствие единых, объективных и разносторонних требований к оценке ассистентов; высокая степень субъективности критериев и оценок; конфликты в вертикальной и горизонтальной системе отношений в коллективе; проявление управленческой некомпетентности; демонстрация управленцами личностных качеств, препятствующих установлению нормальных отношений с подчиненными (непредсказуемость поведения, авторитарность, самоуверенность, противоречивость, непорядочность, колебание настроений, самоуправство, садистские наклонности, подозрительность, перфекционизм, склонность к фаворитизму и др.).

• Ассистенты на занятиях отмечают: «Главный врач периодически набрасывается с критикой и замечаниями на пустом месте»;
• «У нашей старшей сестры есть любимые и не любимые ассистенты, всё делаем одинаково, но одних хвалит, а других не замечает или за все ругает».

6. Оплата ассистенту в зависимости от однажды или давно присвоенной в клинике категории.

Принцип принятия решений: «Ассистент аттестован – оплата установлена раз и навсегда».
Основной недостаток: профессиональный рост не поощряется материально.

ЗА (вероятно): концентрация усилий ассистентов в прошлом, перед когда-то пройденной аттестацией; усвоение основных аттестационных требований; следование им в течение некоторого времени.

ПРОТИВ (вероятно): замедление или остановка профессионального роста («синдром почивания на лаврах»); отсутствие материальной заинтересованности в дальнейшем усовершенствовании; постепенное эмоциональное выгорание разной степени - от безразличия к работе до «отравления пациентами».

7. Оплата в зависимости от результатов плановой (периодической) переаттестации в целях повышения, подтверждения или снижения категории

Принцип принятия решений: «Оплата труда в соответствии с подтвержденным уровнем профессионализма».
Основной достаток: сопротивление управленцев организации постоянно действующей системе переаттестации ассистентов.

ЗА (вероятно): поддержание ассистентами достигнутого профессионального уровня; их материальная заинтересованность в профессиональном росте; стандартизация оценок; развитие корпоративной культуры.

ПРОТИВ (вероятно): менеджмент клиники не подготовлен к периодической переаттестации ассистентов (незнание ее алгоритма, методик оценки работы ассистентов); нарушения и постепенное упрощение переаттестации; формализм в проведении переаттестаций; внесение элементов субъективизма.

Вывод: Плановая переаттестация в целях повышения, подтверждения или снижения существующей категории - наиболее объективная система оценок и оплаты труда ассистентов, стимулирующая их профессиональный рост. Эта система зависит только от организационных способностей менеджеров.

II. Двенадцать предпосылок эффективной оплаты труда ассистентов

1. Оплата в месяц начисляется в соответствии с количеством отработанных смен

Количество рабочих часов в неделю не может превышать нормальную продолжительность рабочего времени работников на предприятиях, в учреждениях и организациях - 40 часов (ст. 42 КЗоТ РФ).

Работа сверх соответствующего количества смен в месяц должна исключаться в максимальной степени, поскольку противоречит трудовому законодательству.

• Идеально, если ассистент в смену работает 8 часов в соответствии с трудовым законодательством.
• Если ассистент работает более 8 часов в смену, то на следующий день он имеет право на отдых.
• Работа в режиме от открытия и закрытия клиники (например, с 8 утра до 20 часов) – противопоказана медицинским работникам, поскольку приводит к повышенной утомляемости, что в свою очередь может снижать качество медицинской помощи.
• Работать в таком напряженном режиме (с утра и до вечера) два дня подряд допустимо только в порядке исключения (например, болезнь коллеги).
• Очень плохо, когда ассистенты работают по несколько дней подряд более 8 часов в смену, что происходит, например, в отпускные периоды или по желанию сотрудников.

Работа в течение трех дней в режиме от открытия и до закрытия клиники категорически запрещается, так как в этом случае ассистент не в состоянии должным образом выполнять свои функции: на второй день – работает в пол силы, на третий - во всем сказывается усталость и апатия.

Это никому не выгодно:

• клиенты - не хотят, чтобы их лечил персонал в неадекватном состоянии,
• ассистенты - расплачиваются за переутомление своим здоровьем,
• владелец клиники – снижает вероятность того, что пациенты придут к выводу: работа ассистента вносит свой вклад в вывод «стоимость услуг оправдана».

2. Оплата в месяц должна быть не меньше среднего заработка ассистентов у ближайших конкурентов, а тем более не меньше, чем у конкурентов, где цены ниже, качество лечения и сервиса хуже

Когда ассистенты знают, что им платят меньше, чем в менее престижных клиниках, они воспринимают это как принижение своего достоинства, не стремятся работать хорошо и готовы сменить место работы.

3. Оплата ассистенту, установленная за рабочую смену, должна корректироваться в сторону повышения или снижения, или оставляться прежней с учетом итогов плановой переаттестации и присвоения категории на основе известных персоналу показателей

Оплата за смену, установленная раз и навсегда, не стимулирует профессиональный рост ассистентов даже в тех случаях, когда дополнительно даются премии и бонусы поощрительного характера.

4. Коррекция оплаты за рабочую смену должна проводиться по результатам оценок, полученных ассистентами после аттестации (переаттестации)

При отсутствии периодической переаттестации, сотрудники постепенно снижают уровень эффективности своей работы, при этом продолжают получать установленную им оплату за отработанную смену.

5. В клинике целесообразно установить категории, отражающие уровень профессионализма ассистентов с учетом психологического аспекта в работе с пациентами

Уместно ввести такие категории (соответствующий им уровень оплаты за смену устанавливает руководство клиникой):

Стажёр – сотрудник находится на испытательном сроке, осваивает должностные обязанности и стандарты культурного и медицинского сервиса, инструкции «Взаимодействие с пациентами в холле и на приемах». Стажер работает в сменах под контролем старшей медицинской сестры- супервайзера или наставника из числа опытных ассистентов, который отвечает за прохождение стажёром подготовительного этапа.

Примечания

1. В обязанности старшей сестры-супервайзера входит обучение принятых на работу коллег основам профессионального мастерства ассистента, включая аспекты психологии взаимодействия с пациентами-клиентами.
2. Сестра-супервайзер и наставник должны получать вознаграждение за хорошую подготовку стажера.

Не следует допускать на приемы малоопытных ассистентов без предварительного инструктажа о психологических аспектах взаимодействия с пациентами. Получатели услуг очень недовольны, когда в лечебном процессе участвуют ученики-стажеры.

Из откликов пациентов по обратной телефонной связи после лечения в клинике Элит:
«Мне очень не понравилось то, что на приеме работала неопытная ассистентка. Она все время что-то путала, доктор злился».
«Мое лечение было длительным. Ассистенты, которые знают свою работу, понравились, а ученицы - нет».
«За такие деньги, как вы берете, ассистенты могли бы быть внимательнее. Мне показалось, что ассистентка была очень молодая и не знала анатомию».

Третья категория – присваивается стажёру после 2-3 месяцев работы в клинике, если он успешно прошел подготовку и набрал на аттестации установленное количество баллов по системе объективных и многосторонних оценок.

Вторая категория - присваивается ассистенту после года-полутора лет работы, если он набрал при переаттестации установленное количество баллов по системе объективных и многосторонних оценок.

Первая категория – присваивается ассистенту после 2-2,5 лет работы или раньше, если он набрал при переаттестации установленное количество баллов по системе объективных и многосторонних оценок.

Примечания

1. Если в клинику оформлен ассистент с опытом работы в других местах, он должен пройти аттестацию на любую желаемую категорию по системе объективной и многосторонней оценки с установлением соответствующей оплаты за смену.
2. Сроки проведения переаттестаций на ту или иную категорию устанавливаются управленцами с учетом опыта присвоения категорий в клинике. В некоторых обстоятельствах сроки правомерно сокращать или увеличивать.
3. Не целесообразно безосновательно затягивать сроки переаттестации претендентов, которые достойны повышения категории, руководствуясь субъективными соображениями, например, проявляя антипатию. Это может демотивировать сотрудника и побудить сменить место работы.

6. Разница в оплате за смену в зависимости от присвоенной категории должна быть весомой, хорошо ощутимой

Только в этом случае сотрудники будут работать с полной отдачей и дорожить своей позицией в клинике. Снижении категории – крайне не желательно для работника поскольку сопряжено с значительными материальными ежемесячными потерями. Особенно хорошо должен оплачиваться труд ассистентов первой категории – это подлинный капитал клиники.

За мизерную надбавку за объективно установленную категорию напрягаться никто не станет. Но если оплата достойная, а ассистент работать лучше не хочет или не может, надо подумать о его замещении!

7. Чтобы ассистенты могли работать эффективно, успешно проходить аттестацию (переаттестацию) и получать заслуженную зарплату, они должны освоить ряд обязательных пособий, которые позволят им выйти на более высокий профессиональный уровень

Ассистентам надо освоить:

1. Должностные обязанности, составленные с учетом работы в платной клинике и её конкурентных преимуществ.
2. Стандарты сервиса культурного и медицинского сервиса в платной клинике.
3. Алгоритм работы в диаде «врач-ассистент»: «14 аспектов согласования действий. Типичные ошибки».
4. Алгоритм работы в триаде «врач-ассистент-клиент»: «Клиент - субъект взаимодействия. Типичные ошибки».
5. Алгоритм участия ассистента в проведении консилиума.
6. Пособие «Система оценок эффективности работы ассистента при проведении аттестации и переаттестации».
7. Пособие «Ассистент в детской клинике: взаимодействие с ребенком и сопровождающими лицами. Типичные ошибки».

Пособия, которые позволят ассистентам работать эффективно, должны быть подготовлены специалистами в области психологии и менеджмента, имеющими большой опыт работы в частной стоматологии.

К сожалению, на практике часто происходит так: ассистенты плохо знают содержание своей деятельности в аспекте психологии, а те, кто оценивает их работу, не подготовлены к роли арбитров и субъективно определяют зарплату.

8. Освоение ассистентами должностных обязанностей, стандартов сервиса и алгоритмов взаимодействия с клиентами плюс плановая переаттестация – вот, что позволяет обеспечить их профессиональный рост и сохранение достигнутого уровня мастерства

Заключение

Предвижу скепсис по поводу публикации: «Ассистентов трудно найти на рынке труда, а тут ещё предлагаются тонкости с обучением, грамотной переаттестацией, объективной оплатой». Да, это так. Однако, если обязанности конкретны, их исполнение оплачивается справедливо и есть перспективы роста, то это станет привлекательным преимуществом вашей клиники.