Стоматологические товары по выгодным ценам
Стоматологические товары по выгодным ценам

KPI – неэффективная методика оплаты работы администраторов

Авторы:

Бойко Виктор Васильевич

Академик Петровской академии наук и искусств, Академик международной Балтийской педагогической академии, доктор психологических наук, профессор, зав. кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ, председатель секции психологии СтАР, орден за заслуги перед стоматологией, внесен в энциклопедию «Золотые имена России».


KPI – ключевые показатели для оценки деятельности сотрудников. Маркетолог, владелец 2х клиник неоднократно продает на вебинарах «Систему оплаты работы администраторов стоматологии», включающую KPI. Для привлечения покупателей сообщает: «только суть, без теории, т.е. без воды». Это значит без доказательств, по принципу «я очень умный, я советую, а вы покорно выполняйте» - свидетельство самоуверенности и примитивного мышления. Но для понимания особенностей и недостатков насаждаемой методики необходимо обратиться именно к теоретическому ее основанию.

KPI – неэффективная методика оплаты работы администраторов

KPI - практический выход поведенческой психологии (бихевиоризма), получившей развитие в первой четверти XX века. Поведенческая психология использует метод, протестированный на животных: «стимул – реакция». Применяется в дрессировке животных: собачка встала на задние ножки – получила кусочек сахара, выпустили крыс на манеж, и они забежали в вагончики поезда, чтобы найти там поощрение за требуемое действие. Находчивые дрессировщики усложнили поведенческий рефлекс: животное выполняет несколько последовательных действий (в KPI это чек-лист) и после всего выступления получает вознаграждение (в KPI это месячная оплата). Метод «стимул – реакция» используется в обучении и воспитании детей (сделай уроки – пойдешь гулять), в терапевтической психологии, в консультировании (следуй совету – получишь нужный результат).

Предвижу возражение: какое значение для KPI имеет происхождение методики, если она позволяет добиваться от администраторов исполнения обязанностей и получать за это материальную выгоду? Вот тут и выявляются недостатки методики, которые делают ее неэффективной и резко тормозят развитие профессиональных навыков и умений администраторов.

Методика KPI ограничена количеством условно-рефлекторных связей, подлежащих оценке. Потому она не применяется для определения эффективности сложных, многоаспектных видов деятельности, требующих подключения профессионально значимых качеств исполнителя - интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных, деловых, нравственных.

Никому не приходит в голову оценивать с помощью KPI эффективность работы пилота, инженера, журналиста, преподавателя, учителя, воспитателя, врача. В этих случаях используется система аттестации, присвоения категорий, классности. (Правда, цитируемый «маркетолог» на вебинаре обещал разработать KPI для оценки работы стоматологов. Не дай Бог сбыться этой мечте!).

Деятельность администраторов сложная, многогранная, и оценить ее с помощью 10-20 параметров в чек-листе невозможно, и нет гарантий того, что KPI способствует, как утверждает автор вебинара, «росту и процветанию клиники».


Возьмем общение администратора по телефону с желающими записаться в клинику.

Администратор одновременно работает на потенциального пациента, на врача и команду.

Работая на пациента, администратор должен сообщить необходимую и достаточную информацию, позволяющую принять осознанное решение о записи именно в эту клинику.

Для этого необходимо знать и использовать определенные методы построения общения:

  • вхождение в контакт,
  • поддержание диалога,
  • инициативное информирование,
  • умело переходить от заявленного пациентом повода обращения в клинику (например, полечить зуб) к реальному поводу, который вероятно может выявить врач (без этого не понять, к какому специалисту записать, какие варианты лечения назвать из тех, которыми располагает клиника),
  • информирование в рамках потребности пациента,
  • владеть техникой «упаковки информации», т.е. излагать ее в полном объеме, упреждая возможные сомнения получателя, переспросы и уточнения (это касается информирования о вариантах лечения, которые имеет клиника, о стоимости и гарантиях),
  • обеспечение юридической защиты клинике с пониманием того, что, когда и как для этого надо сообщать пациентам.

Работая на пациента, администратор должен, подготовить его к посещению консультации: сказать, что иметь при себе, что будет на консультации. Практика показывает: администраторы либо не информируют об этом, либо сообщают усеченные сведения, либо дают волю фантазии. Это заставляет пациента «вытаскивать» из администратора необходимую информацию.

Только при использовании указанных методов администратор может работать лучше ближайших конкурентов, адекватно информировать пациента, мотивировать его к посещению клиники и тем самым вносить свой вклад в ее экономические показатели.

Работая на врача, администратор должен:

  • подсказать пациенту, при каких жалобах следует скорее записаться на прием к стоматологу (при этом условии повышается обращаемость в клинику),
  • сообщить о стоимости лечения так, чтобы «не подставить врача» и не спровоцировать у пациента впечатление обмана (например, такое происходит, кода администратор сообщает только минимальную стоимость, а врач определяет ее, исходя из клинической картины),
  • грамотно ответить на просьбу пациента «запишите меня к хорошему доктору»,
  • дать убедительный ответ на вопрос «почему у вас так дорого?»
  • сообщить корректную информацию о гарантиях с учетом обстоятельств их определения и условий их соблюдения врачом (клиникой),
  • обеспечить профессиональную защиту врачу, пригласив пациента прийти на консультацию, чтобы ознакомиться и подписать документы сопровождения.

Работая на команду, администратор должен фиксировать особенности поведения пациента как получателя услуг и особенности его проявления как личности.

Администратор делает нужные отметки в стандартизованной электронной сервисной карте, начиная с телефонного общения и далее при взаимодействии в холле. Сервисная карта – корпоративная память о пациенте, позволяющая всем участникам передней линии вносить в нее и учитывать его индивидуальность, запросы и притязания.

Все названные параметры эффективного поведения администратора в телефонном общении с потенциальным получателем услуг невозможно вставить в чек-лист и контролировать их исполнение в течение месяца, чтобы определить оплату даже одному администратору.

«Специалист-маркетолог» вносит в чек-лист конечный результат общения по телефону – пациент записался на консультацию, за что администратор получает вознаграждение. Но в ряде случаев в этом нет усилий администратора: в смене работает хороший стоматолог - к нему постоянный поток пациентов, человек идет на прием с острой болью или по рекомендации знакомых, живет рядом с кликой, люди активно приходят лечиться накануне отпусков и т.д. Пациенты записываются, а за какие заслуги администратор получит вознаграждение?

KPI не дает оснований для эффективной оценки труда администраторов в телефонном общении, не способствует выявлению допускаемых ими ошибок, не содействует их профессиональному росту в данном аспекте деятельности.


Рассмотрим общение администратора с пациентами в холле.

Основная задача – показать пациенту конкурентные преимущества предоставления услуг в данной клинике и тем самым побудить стать постоянным и лояльным.

Объем параметров, которые следует выполнять для этого, внушительный:

  • демонстрация радушия при встрече с использованием определенных маркеров,
  • общение по формуле ACR – внимание, забота, уважение,
  • оформление с участием пациента правовой и медицинской документации в соответствии с правилами оказания платных медицинских услуг (как и в какой последовательности предлагать документы сопровождения перед консультацией и лечебным приемом, какие комментарии делать, чтобы устранить или смягчить сопротивление при ознакомлении с ними),
  • обеспечение юридической защиты клинике за счет правильного оформления информационно-документного сопровождения пациентов,
  • обеспечение профессиональной защиты стоматологу за счет корректного инструктирования пациента и незаметной проверки правильности заполнения анкеты об общем здоровье,
  • предоставление культурного сервиса,
  • оказание медицинского сервиса,
  • упреждение и нейтрализация конфликтов,
  • реагирование на рекламации «здесь и сейчас» и отсрочено.

«Специалист-маркетолог» включает в чек-лист только сервис. При этом не дает его определение и сводит к некоторым показателям культурного сервиса: улыбка, внешний вид, предупреждение о задержке приема, контроль чистоты в холле, воды в кулере (это спорный показатель хорошего сервиса), наличие туалетной бумаги в туалете (это обязанность уборщицы). Администратор будет материально поощрен за ознакомление пациента с клиникой (расскажет, что и где расположено), но осуществит он или нет эту миссию зависит от настроения и желания посетителя. Все эти показатели сервиса перепеты на заре частной стоматологии 25-30 лет назад, давно имеют место почти во всех клиниках, а значит не образует конкурентных преимуществ.

Чек-лист, предлагаемый «специалистом-маркетологом», не включает параметры медицинского сервиса, в котором администратор должен участвовать как в общении по телефону, так и в холле.


Медицинский сервис в общении с пациентом по телефону:

  • реакция на острую боль, заявленную пациентом или выявленную администратором при записи в клинику,
  • играется сценарий «Исключительная забота о клиенте», при этом учитывается ситуация: наш - не наш пациент, есть - нет возможности принять пациента, что посоветовать при отсутствии возможности оказать неотложную помощь,
  • отметка в сервисной карте «пациент с острой болью»,
  • когда и при каких жалобах надо посоветовать незамедлительно обратиться за неотложной помощью,


Медицинский сервис в общении с пациентом в холле:

  • маркеры заботы при встрече,
  • маркеры сочувствия,
  • соучастие в решении проблем пациента и сопровождающих лиц,
  • отслеживание состояния клиента во время нахождения в холле,
  • алгоритмы помощи пациентам в случае волнения, страха, боязни перед лечением,
  • отслеживание и реакции на состояния пациента после консультации и лечения,
  • вручение по просьбе врача информации о возможных доскомфортах после конкретного проведенного вмешательства,
  • извинения за доставленные неудобства при оказании услуг в клинике,
  • получение и фиксация в сервисной карте согласия пациента на звонок из клиники, чтобы узнать о его самочувствии после лечения,
  • алгоритмы прощания с пациентом после очередного визита и завершения лечения.


В чек-листе «маркетолога» нет ни каких современных характеристик профессионального администратора:

  • работа по контрасту с ближайшими конкурентами,
  • работа по принципу вектора (в связке с докторами и ассистентами), в соответствии с которым каждый член команды вносит свой информационный и психологический вклад в формирование желания пациента быть постоянным посетителем в клинике,
  • работа в маркетинге признательности, что побуждает пациента испытать или высказать благодарность конкретному члену команды или персоналу в целом,
  • участие во внутренней рекламе инноваций и динамики развития клиники.


Участники вебинара задали ведущему вопросы и услышали непродуманные ответы:

Кто обучает администраторов
Ответ: старший администратор. Но чему он может научить новичков за пределами чек-листа, не отражающего содержание деятельности профессионального администратора?

Кто контролирует работу администраторов?
Ответ: старший администратор. Но, как мы понимаем, он будет руководствоваться ограниченным чек-листом, не видя всех параметров деятельности профессионального администратора. К числу контролеров «маркетолог» добавляет «тайного пациента», в роли которого может быть знакомый или пациент, откликнувшийся на просьбу клиники. Но что увидит неподготовленный человек, кроме улыбок и наличия бумаги в туалете?

Однажды я случайно оказался в роли «тайного пациента». Шёл мимо клиники, возглавляемой «маркетологом» и обратил внимание на рекламную тумбочку на тротуаре: «даем пожизненную гарантию на импланты». Зашёл, администратор подтвердила с комментарием: «если пациент приходит на гигиеническую чистку и профессиональный осмотр». Понятно: речь о некоторых условиях сохранения гарантий, но не называются обстоятельства, с учетом которых гарантии должны определяться. Среди них состояние общего здоровья, объем выполненного рекомендованного плана лечения, сложность клинического случая и прочее, что не объясняется пациентам. Значит, имеет место «реклама-замануха». Попросил показать договор, оказалось, что это моя разработка, но с сомнительными добавлениями, в частности пункта «даем гарантии на все виды услуг». Прошу дать посмотреть Информированное Добровольное Согласие на имплантацию, так же моя разработка, но с добавлением неуместных пунктов под рубрику «согласен». В этом документе написано, что гарантии на приживление имплантов не даются, и это противоречит договору. На сайте клиники сказано, что гарантии на приживление имплантов до 80 и более процентов, поскольку в клинике работают профессионалы высокого уровня, даже профессор. Таким образом, видим небрежную и противоречивую информацию о гарантиях. Попросил администратора дать координаты главного врача – отказали. Вышел на электронную почту владельца клиники и посоветовал устранить противоречия и проявил готовность по дружбе подсказать, как это сделать. Ответа не последовало, а позже узнал, что мой эмейл удален, я – персона нон грата. Вот как поступают с неугодными откликами.

В качестве контроля впечатлений о визите в клинику пациентам предлагается оценить по 10-ти балльной шкале «насколько вероятно, что вы рекомендуете нашу клинику своим знакомым». Инструмент неинформативный. Во-первых, сразу после лечения ответить на поставленный вопрос сложно – не известны даже предварительные результаты лечения. Во-вторых, человек вышедший из кабинета, обычно находится под действием анестезии, переживает дискомфорт, а тут ему – отвечай на вопрос. В-третьих, шкальная оценка не позволяет делать содержательные выводы для принятия управленческих решений. Опрашиваемый поставил балл – 7, 5 или иной, но чем обусловлена оценка, что следует усовершенствовать, на что реагировать? Для получения полезной информации шкала должна включать конкретные показатели, характеризующие достижения. Например, пациент отвечает: «Клинику буду рекомендовать, потому что ...».

Выводы о продаваемой «Системе оплаты работы администраторов стоматологии» (оцениваем с применением модели коммуникации Г. Лассуелла):

Кто продает? – Непрофессиональный «маркетолог» с клиповым мышлением, постигающий азы руководства методом проб и ошибок, владелец двух клиник (почему-то именуются сетью), в которых он, по собственному признанию, почти не бывает, где задействована недобросовестная реклама, где противоречивая документация, сопровождающая пациентов, где врачи работали на свой карман, где увольняют плохо отобранных администраторов.

Что продает? - Неэффективный, неперспективный и трудно применимый инструмент для оплаты работы администраторов.

Кому продает? - Руководителям клиник с низким уровнем управленческой компетенции, которые не могут определить недостатки «системы».

С каким эффектом? – Покупают то, что непригодно для повышения профессионального уровня администраторов и конкурентной привлекательности клиники для получателей услуг.

Мне могут возразить: на вебинаре «маркетолог» показал значительное увеличение доходов своих двух клиник. Это так, но при этом не сказано, за счет чего произошло повышение доходов за наблюдаемый период:

  • открытие второй клиники?
  • внедрение новых стоматологических технологий и вариантов лечения?
  • увольнение врачей, работавших себе в карман, о чем рассказал владелец на своем вебинаре?
  • увольнение администраторов, не справляющихся с обязанностями, о чем упоминалось на вебинаре?
  • введение KPI для оценки работы администраторов?


Заключение

Уважаемые владельцы и менеджеры клиник! Если вы хотите, чтобы у вас работали профессиональные администраторы, поступайте адекватно:

  1. Откажитесь от примитивных представлений об их подготовке и способах оплаты труда – хороший специалист требует вложений;
  2. Вдумчиво воспринимайте рекомендации и методики, которые вам предлагают маркетологи с сомнительной квалификацией и бездоказательными достижениями;
  3. Помните: среди предлагающих вам услуги, немало тех, кто занимается «втюхиванием» под соусом «без воды», эксплуатируя желание обывателей получать «фишки», якобы обладающие волшебством.

Организация работы администраторов – это бизнес-процесс, включающий:

1. Отбор претендентов на должность. Обязательно применяются тесты и опросники для выявления профессионально значимых качеств – интеллектуальных, коммуникативных, деловых, волевых, нравственных. Резюме, интервью, впечатления о внешности не дают оснований для зачисления в штат претендентов на вакантные должности.

2. Ознакомление принимаемых на работу с должностными обязанностями стандартами сервиса и взаимодействия с коллегами. Для администраторов эти документы составляются адресно, в соответствии с современными представлениями о выполняемых функциях - аналитической, коммуникативной, имеджеобразующей, рекламной и прочих.

3. Обучение отобранных претендентов. Предполагает отработку умений и навыков общения по телефону и в холле с использованием скриптов (без них администраторы не справляются с интеллектуальной и коммуникативной нагрузкой), алгоритмов работы в команде, осуществление общего и медицинского сервиса.

4. Проведение после обучения аттестации с присвоением категории и установлением соответствующей и высокой оплаты работы за смену. Аттестация осуществляется по протоколу, который известен аттестуемым и охватывает все аспекты профессиональной деятельности администратора, включая должностные обязанности и стандарты сервиса. Особенно важно проводить обучение, а затем аттестацию по идентичным методикам, включающим одни и те же параметры – чему обучали, то и оцениваем.

5. Проведение переаттестаций для подтверждения или снижения категории с периодичностью 1-1,5 года (с учетом качества и опыта работы аттестуемого). Присвоение категории избавляет от постоянного и трудоемкого контроля за работой администраторов и ежемесячного начисления зарплаты. Действуют принципы оценки многоаспектных видов профессиональной деятельности: заслужил категорию – ежедневно оправдывай ее, не подтверждаешь категорию на переаттестации – теряешь существенную часть денег или освобождаешься от занимаемой должности. При этом в клинике имеется всем известный список возможных нарушений, за которые назначаются наказания в виде лишения бонусов и поощрения за особые достижения.

Все материалы для организации бизнес-процесса работы администраторов можно заказать: [email protected] (в адресе две буквы v и нижнее подчеркивание).

Статьи от брендов

2 комментария

Виктор Васильевич, замечательная статья, согласен полностью.

Могу еще добавить из опыта. Если в клинике работают одновременно 2 администратора и достаточный поток пациентов и звонков, часто бывает, что администраторы делят обязанности. Например, одна работает больше с входящими пациентами и на кассе, вторая больше внимания уделяет звонкам. В этом случае трудно продумать KPI так, чтобы они были справедливы при несимметричном распределении обязанностей. А значит у админов всегда будут взаимные зависть и обиды. Тогда kpi вносит в их работу только ненужный негатив.

Ответить 10 сентября 2021, 18:43 10.09.21, 18:43

Дмитрий Полилов,

Дмитрий! Спасибо за понимание. Прохиндеи одолевают. Приходится поднимать забрало.

Ответить 11 сентября 2021, 20:19 11.09.21, 20:19