Летний ценопад в Маркете
Летний ценопад в Маркете

Как оплачивать работу администраторов?

Авторы:

Бойко Виктор Васильевич

Академик Петровской академии наук и искусств, Академик международной Балтийской педагогической академии, доктор психологических наук, профессор, зав. кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ, председатель секции психологии СтАР, орден за заслуги перед стоматологией, внесен в энциклопедию «Золотые имена России».


Очередной раз в группах ФБ (Facebook) отзываются противоречиями на эту тему: кто ратует за оклад, кто за КPI или оплату в зависимости от количества пациентов, записанных на консультацию, а вот новое соображение – при наличии в клинике двух администраторов предлагается делить премию на двоих. Обмен опытом происходит без доводов, в духе русской ментальности – «я так думаю». И заметим: все рассматривают проблему с конца – как оплачивать работу администраторов, вместо того чтобы прежде создать все предпосылки для их эффективного труда.

Как оплачивать работу администраторов?

Создание предпосылок для эффективной работы администраторов - это бизнес-процесс, который охватывает четыре аспекта.


Аспект 1. Грамотный отбор претендентов на должность администраторов. Такой отбор не ограничивается привычными процедурами: ознакомление с резюме (оно малоинформативно, содержит бездоказательные позитивные самооценки кандидата); собеседование (претенденты стараются создать о себе лучшее впечатление, а лица, осуществляющие отбор, не владеют техникой распознания фальши); выводы интервьюера о личности претендента (обычно сотрудники по отбору персонала субъективны, проецируют свои качества на интервьюируемых); вопросы о том, чем нравится будущая работа (претенденты склонны скрывать истинные мотивы и ожидания).

Грамотный отбор включает опросники и тесты, определяющие профессионально значимые качества администраторов:

  • интеллектуальные - скорость мышления, объем оперативной памяти, корректность восприятия информации говорящего;
  • коммуникативные - коммуникативная толерантность, позитивная установка к людям;
  • эмоциональные - стрессоустойчивость, способность проявлять сочувствие и сопереживание;
  • деловые - ответственность, исполнительность, готовность к сотрудничеству;
  • нравственные – честность, порядочность.

Если вы приняли в штат администратора с низким уровнем профессионально значимых качеств, то какую бы систему оплаты вы не вводили, она мало повлияет на эффективность его работы.

Дефицит профессионально значимых качеств работника препятствует достижению целей работодателя.


Аспект 2. Эффективное обучение. Оно не должно ограничиваться стажировкой под наблюдением наставника. Наставники сообщают новичкам требования к ведению отчетной документации, правила передачи смены, некоторые особенности сотрудничества с докторами, но они не в состоянии обучить стажеров общению с пациентами, работать в режиме «хорошего информатора» и «бизнес-единицы», т.е. привлекать и удерживать пациентов в клинике, вносить свой вклад в её экономические достижения.

Не дают должных результатов периодические одно-двухдневные семинары, которое проводят тренеры, плохо представляющие специфику современного потребителя услуг, дающие советы на уровне здравого смысла или спорного содержания. Например, советуют: о стоимости лечения – не говорить или сообщать самую низкую стоимость (это вызывает у пациентов впечатление обмана, поскольку врачи руководствуются иной логикой определения стоимостью лечения); на вопрос о вариантах лечения, имеющихся в клинике, отвечать «я же не врач и не вижу, что у вас во рту» (такой ответ уводит администраторов от активного участия в продаже услуг), о гарантиях – не рассказывать (это не дает возможности администраторам показывать преимущества клиники в данном аспекте деятельности). Наш опыт работы с клиниками показывает, что у администраторов, прошедших подобные семинары, отсутствуют знания, умения и навыки взаимодействия с получателями услуг в современных условиях коммерции.

Обучение администраторов, по нашему убеждению, должно строиться с учетом технологий, демонстрирующих пациентам/клиентам конкурентные преимущества клиники:

1) «Работа по контрасту». То есть лучше ближайших конкурентов во всех аспектах взаимодействия с получателями услуг – информирования об услугах, учета их интересов, оказания сервиса, упреждения рекламаций и реагирования на претензии пациентов «здесь и сейчас». Прежде всего, администраторы должны избавиться от работы в режимах «регистратора» и «плохого информатора» и устранить 10 типичных ошибок в общении с взыскательными потребителями услуг, которые выявлены нами в записях телефонных переговоров с пациентами и в наблюдениях за поведением администраторов в холле.

2) «Работа по принципу вектора». То есть в связке с докторами и ассистентами. В логике «вектора» администратор «работает на врача»: готовит пациентов к консультации и лечению, обеспечивает врачу профессиональную и юридическую защиту. Действуя «по вектору», администратор вносит свой информационный и психологический вклад, усиливая позитивные впечатления пациентов, стараясь убедить их обращаться впредь за услугами клиники. Наш опыт показывает, что администраторы, как правило, не имеют работать в связке с докторами, не знают о синергических эффектах влияния на пациентов.

3) Работа по правилам культурного и медицинского сервиса. Сервис сопровождает и облегчает получение услуг, доставляет удовлетворение, комфорт. Особое значение в стоматологии имеет медицинский сервис, о котором администраторы обычно не имеют представлений и не могут его осуществлять с использованием вербальных и невербальных маркеров. Для администраторов становится открытием, когда слышат о том, что медицинский сервис начинается в их телефонном общении с пациентом и заканчивается с их участием, когда пациент завершил лечение.

4) Работа в маркетинге «Признательности». Маркетинг признательности – форма взаимодействия с клиентом, которая побуждает его испытать или высказать благодарность конкретному члену команды или персоналу в целом. Администраторы не стремятся осуществлять такой маркетинг и не владеют техниками и маркерами его реализации.

Обучение администраторов, по нашему убеждению, должно охватывать два аспекта их работы:

1) Общение по телефону. Главным образом, оно касается переговоров с пациентами, желающими записаться в клинику. Здесь следует подробно и с примерами раскрывать тему «Десять шагов эффективного телефонного разговора администратора с пациентом» - от вступления в контакт до информирования о стоимости услуг и гарантиях. Как показывает наш опыт, администраторы, в том числе проходившие какие-либо тренинги, плохо понимают стоящие перед ними коммуникативные задачи, не владеют технологиями эффективного информирования, используют непрофессионально составленные скрипты, неудачно импровизируют, отвечая на вопросы пациентов, либо уходят от ответов. Недостатки телефонных переговоров показывают недостаточную подготовку администраторов и резко снижают желание пациентов записываться в клинику.

2) Общение в холле. В обучении администраторов надо раскрыть 15 аспектов общения в холле, алгоритмы поведения и скрипты. Непрофессиональные тренеры обычно не касаются проблем общения в холле:

  • оформление с участием пациента правовой и медицинской документации в соответствии с правилами оказания платных медицинских услуг (как и в какой последовательности предлагать пациенту документы сопровождения перед консультацией и лечебным приемом),
  • обеспечение юридической защиты клинике,
  • обеспечение юридической и профессиональной защиты стоматологу,
  • предоставление культурного сервиса,
  • оказание медицинского сервиса,
  • нейтрализация конфликтов,
  • реагирование на рекламации «здесь и сейчас» и отсроченно.

В результате серьёзных упущений в общении по телефону и в холле администраторы не могут набирать «очки доверия» от клиентов, обеспечивать конкурентные преимущества клинике и осуществлять маркетинг признательности.

Недостатки в обучении администраторов не дают оснований для объективной оценки эффективности их работы при любой системе оплаты труда.


Аспект 3. Наличие в клинике должностных обязанностей администраторов. Содержание и качество должностных обязанностей всех сотрудников существенно определяет состояние системы управления персоналом и отношений с пациентами.

Практика показывает:

  • многие небольшие частные стоматологические клиники не имеют должностных обязанностей или обязанности прописаны не для всех категорий сотрудников;
  • должностные обязанности в клинике есть, но их не всегда предъявляют для ознакомления под подпись сотрудникам, принятым на работу;
  • обязанности прописаны и, возможно, с ними знакомят лиц, принятых на работу, но контроль за их исполнением поставлен плохо или отсутствует;
  • тщательность соблюдения должностных обязанностей не учитывается при переаттестациях и повышении внутренних категорий сотрудникам;
  • руководители ссылаются на факты нарушения должностных обязанностей только в случаях, когда стоит вопрос об увольнении работника;
  • самый существенный недостаток имеющихся в клиниках должностных обязанностей в том, что они заимствованы у государственных учреждений и потому не отражают специфику требований к сотрудникам частных клиник, работающих в условиях конкуренции.

Профессионально составленные должностные обязанности сотрудников клиники состоят из двух разделов: в первом обозначены общие для всех Правила внутреннего распорядка клиники, а во втором – положения, регламентирующие поведение конкретного подразделения. Если это обязанности администратора, то здесь должно быть подробно указано:

  • что он должен знать и что уметь,
  • как готовиться к рабочей смене,
  • как готовить пациента к визиту в клинику,
  • как вести производственную документацию, работать с медицинскими карточками пациентов, оформлять окончание рабочей смены,
  • ответственность администратора,
  • права администратора.

Как видим, должностные обязанности администратора охватывают разные аспекты взаимодействия с пациентами.

Плохое качество имеющихся в клинике обязанностей администраторов снижает корректность оценки и справедливость оплаты их работы.


Аспект 4. Наличие для администраторов стандартов сервиса и взаимодействия с клиентами и членами коллектива. Стандарты определяют образцы поведения, которым должен соответствовать администратор а) в общении с пациентами на всех этапах от «входа» до «выхода», б) во взаимодействии с коллегами в различных аспектах деловой коммуникации. В таком содержании стандарты, наряду с должностными обязанностями, представляют собой важный инструмент, регулирующий поведение администраторов. Его разработка, внедрение в клинике, использование для оценки эффективности и оплаты работы персонала – важнейший аспект внутреннего и интерактивного маркетинга.

Опыт работы с клиниками показывает:

  • либо отсутствие такого документа регуляции поведения персонала, либо недооценку его сути и ограничение содержания;
  • непрофессиональные тренеры либо обсуждают отдельные позиции стандартов (например, имидж администраторов, приветствие пациентов с учетом времени суток), либо рекомендуют клиникам самостоятельно составить соответствующий документ, что подчеркивает наивный подход «учителей» к данной проблеме.

Отсутствие в клинике или плохое качество стандартов поведения администраторов снижает корректность оценки и справедливость оплаты их работы.


Итак, владельцы и менеджеры клиник! Решайте, что делать в первую очередь: вводить ту или иную систему оплаты работы администраторов или создать эффективную систему их подготовки, которая позволит объективно оценивать их труд?

Статьи от брендов

0 комментариев