Клиника после обучения персонала психологии взаимодействия с клиентами (часть 3)

3 августа 2016, 7:19

Семинар-тренинг «Персонал-команда» длится 3 дня, в нем в определенных комбинациях задействованы администраторы, врачи и ассистенты. По нашему опыту, это наиболее продуктивная форма занятий, позволяющая добиться согласованности в работе персонала передней линии, синергии (суммирующего эффекта) и за счет этого получить конкурентное преимущество и увеличение прибыли клиники. Участникам семинара выдаются адресные конспекты, которые позволяют осуществлять коллективные цели в соответствии с «векторным принципом», когда каждый член команды понимает, какой информационный и психологический вклад он вносит во взаимодействие с клиентами. Однако желаемый результат достижим при условии дальнейшего закрепления материала слушателями самостоятельно, а еще лучше под руководством владельца клиники-стоматолога или главного врача.

Клиника после обучения персонала психологии взаимодействия с клиентами (часть 3)

Создать в клинике команду и поддерживать ее в должном тонусе, заменить сложившиеся стереотипы новыми принципами коллективной работы – дело ответственное и требует времени. Не нужно упрощать задачу и верить тем гуру, которые, агитируя посетить свои циклы, обещают значительное увеличение доходов клиники за короткий период.

Из программы мастер-класса:

1-ый день (обучаются врачи, администраторы, ассистенты).

  1. Одиннадцать типов команд: достигнутое и перспективы роста.
  2. Показатели доверия клиента клинике, на которые работает весь персонал.
  3. Общение администратора с клиентами по телефону по «принципу вектора»: информирование о ценах, стоимости, имеющихся в клинике вариантах лечения и гарантиях.
  4. Работа персонала по «принципу вектора» в холле: модули «встреча клиента», «задержка приема», «личные имена», «сервисная карта пациента», «отслеживания состояний пациента после лечения», «взаимодействие после оплаты услуг».
  5. Маркеры внимания, заботы и уважения на этапах взаимодействия персонала с клиентами.

2-ой день (до обеда обучаются администраторы, врачи и ассистенты, после обеда – врачи и ассистенты).

  1. Работа персонала по «принципу вектора» с Договором, анкетой о здоровье, информированными добровольными согласиями и рекламациями.
  2. Консультация стоматолога: видеофильм, анализ ошибок врача и ассистента.
  3. Новая философия сестринского дела: ассистент - участник диады и триады.

3-ий день (только врачи).

  1. Режимы работы врача: «мануальщик», «продавец», «менеджер продаж».
  2. Эффективная консультация: принципы «контраста», «комплайенса», «присоединения» и «диалога».
  3. Технология «набора очков доверия»: работа с анкетой о здоровье пациента, составление рекомендуемого и выполняемого плана лечения, обоснование варианта лечения и гарантий.

Как видим, участники семинара-тренинга «Персонал – команда» получают объемную и конструктивную информацию. Почему же эффективность обучения оставляет желать лучшего, что выявляется почти сразу после обучения. Прогрессивно настроенные доктора сами фиксируют это в отзывах по электронной почте: «в клинике почти ничто не изменилось», «руководители пустили все на самотек», «я попытался напомнить о новых требованиях к персоналу, но мне дали понять, что лезу не в свое дело» и т.п. Отметим основные ошибки, которые владельцы, директора клиник и персонал допускают на этапе реализации содержания занятий.

1. Материалы документно-информационного сопровождения пациентов от «входа» до «выхода» запускаются в оборот «пачкой».

Сюда входят документы, адресованные получателям услуг, а также инструкции и алгоритмы поведения для персонала, показывающие, что, как и когда надо говорить клиентам, предлагая тот или иной документ. Это не только материал конспектов, которые остаются на руках у слушателей семинара, но также наши разработки, которые руководители клиники обычно приобретают дополнительно, понимая их необходимость. В результате клиника полностью, как говорится, упакована для работы с учетом всех маркетинговых, юридических и психологических требований.

Однако такой объем инноваций надо внедрять постепенно и в определенной последовательности. В помощь клиникам, прошедших учебу по программе «Персонал - команда», нами разработана «Дорожная карта внедрения инноваций», в которой дается пошаговый алгоритм введения документов и работы с персоналом. (См. «Психология и менеджмент в стоматологии» Том II «Персонал - команда»). В ней обозначены действия владельца клиники, директора, главного врача, старшей сестры и старшего администратора. Нововведения включают в себя не только систему требований, но также методы контроля за инновациями и критерии оценки достижений персонала, которые должны учитываться при оплате труда сотрудников.

Стремление руководителей клиник внедрять инновации «чопом» - яркое свидетельство их управленческой ограниченности, а также желания получать эффекты без особого труда и мобилизации усилий коллектива.

Самые перспективные идеи можно угробить, действуя наскоком.

2. Управленческие новации внедряются плохо, потому что нарушается так называемая «золотая цепочка профессионального роста».

«Золотая цепочка профессионального роста» - это совокупность последовательных интеллектуальных и практических действий, обусловливающих усовершенствование специалиста.

«Золотая цепочка профессионального роста» включает такие звенья:

  • знание,
  • понимание,
  • принятие,
  • исполнение,
  • самоконтроль,
  • усовершенствование.

Знание. Как известно, оно бывает у специалистов полным или частичным, точным или приблизительным, современным или устаревшим; знание может быть усвоено хорошо или плохо, а значит, легко или с трудом будет воспроизводиться в расчете на пациента здесь и сейчас.

Например, стоматологу нужны точные, полные и современные знания при объяснении клиентам сути лечения, достоинств технологий и материалов, связи между общим здоровьем и состоянием полости рта, при разъяснении гарантий. Кроме того, нужно четко знать психологические приемы, при помощи которых следует излагать знания заказчику определенного типа, например рациональному или эмоциональному, тревожному или хорошо владеющему собой, имеющему негативный или позитивный стоматологический опыт. На занятиях выявляется, что доктора утверждают «мы это знаем», но в деловых играх обычно оперируют поверхностными, плохо сформулированными представлениями о чем-либо, не учитывают личностные особенности клиента.

Понимание. Даже если имеющиеся знания совершенны, их недостаточно для того, чтобы специалист повышал свое мастерство. Можно знать, но не использовать знания на практике. Надо еще понимать, зачем это знание необходимо: что он дает, почему, для чего следует делать или говорить именно так, а не иначе, и что случается, если отступать от известного тебе.

Хороший специалист отличается от плохого тем, что понимает ценность своего знания.

Например, врачам и администраторам необходимо четко знать, что пациент в возрасте 14 лет имеет право сам подписать Договор оказания услуг, а в 15 лет - информированное добровольное согласие. Это надо знать точно и понимать, почему необходимо неукоснительно следовать этим юридическим нормам. В противном случае персонал нарушает права личности, показывает просвещенным получателям услуг незнание законов, рискует иметь дополнительные нарекания при рассмотрении в суде жалоб по поводу качества лечения. Когда на семинаре-тренинге «Персонал-команда», проверяется корпоративная осведомленность членов коллектива, звучат неправильные ответы: «мы считаем, в 16 лет», «я думаю, с 18 лет». Судью не интересует ваше «я так думаю», он будет руководствоваться законами и накажет клинику за нарушение прав личности.

Чтобы преодолеть отжившие стереотипы в работе персонала, привычку членов коллектива небрежно относиться к точным и полным знаниям в своей сфере деятельности, приходится добиваться того, чтобы участники семинаров понимали, почему надо выполнять определенные требования, инструкции и алгоритмы взаимодействия с клиентами. Нужны аргументы, примеры из практики. И тут выявляется, что заказчики учебы не дооценивают значимость звена «понимание» в изменении установок работников. Им кажется, что преподаватель дает ненужную информацию, дескать, сотрудникам надо диктовать четкие схемы поведения: делай так и так.

Приведу пример. Общаясь с администраторами одной клиники, я понял, что в данной аудитории необходимо доказать, почему с желающими записаться на консультацию нельзя работать по старинке, как в обычной поликлинике, т.е. в режиме «регистратора»: вот тебе время консультации и фамилия врача. Современный потребитель услуг требует иного отношения к себе - хочет получить четкую, понятную, необходимую и достаточную информацию, которая убедила бы его лечиться именно в этой клинике, воспользоваться имеющимися здесь вариантами оказания стоматологической помощи, услышав о них от администратора. В качестве аргументации выдвинутого тезиса цитирую для слушателей отзывы клиентов по обратной телефонной связи, проводимой после лечения. Из них видно, сколь взыскательны и наблюдательны потребители услуг, как юридически образованы, чем не удовлетворяет их работа типичного администратора, какой отсев первичных пациентов случается из-за его неудовлетворительной информации.

В перерыве владелец клиники высказывает претензию: «Это вы говорили лишнее, «лили воду», нам важно услышать четкие рекомендации, что и как делать администраторам, а вы долго подходили к ним». При этом руководитель не обратил внимания на то, что слушательницы вели себя самоуверенно, заявляли, что все знают и делают, как надо, а в ответ на замечания и уточнения преподавателя реагировали агрессией – это защитная реакция людей, которые безосновательно уверены в своем профессионализме и не осознают необходимость дальнейшего усовершенствования.

Принятие. Специалисту мало хорошо знать и понять что либо. Новую информацию еще надо принять, то есть пропустить через себя и сделать понятое знание неотъемлемой частью своей профессиональной деятельности. Тогда отступление от известного будет вызывать недовольство собою, а иногда переживание и страдание. Речь идет о процессе интернализации.

Интернализация (лат. internus - внутренний) - процесс превращения знаний, убеждений, ценностей, оценок и норм поведения в качества собственной личности.

Пример по аналогии. Когда мы принимаем пищу, сначала она является внешним объектом, но после пережевывания и усвоения становится нашей внутренней питательной средой, т.е. интернализовалась. Нечто похожее должно происходить с тем, что мы познали и поняли, - оно должно усвоиться и стать обязательной частью нашего профессионализма.

Много раз после проведения занятий с администраторами, стоматологами и ассистентами приходилось с сожалением наблюдать, что они легко отступает от того, что узнали и поняли, а это значит, что внешнее не стало внутренним. Администраторы, как и прежде, забывают извиняться перед клиентами за доставленные неудобства, не хотят заполнять сервисные карты пациентов, не стараются обеспечивать юридическую и профессиональную защиту докторам. Ассистенты выходят в холл, не сняв перчатки, должным образом не осуществляют модули «встреча пациентов», «отслеживание состояний пациента после лечения». Стоматологи обычно продолжают играть патерналистскую роль, т.е. почти ничего не разъясняют пациентам, небрежно ведут медицинскую документацию, не составляют рекомендуемые планы лечения, что приводит к снижению качества лечения и заработков.

Пример. На занятиях в одной из клиник Ташкента подробно пояснялось, как администраторам и докторам надо работать с анкетой о здоровье пациента, чтобы обеспечивать стоматологам профессиональную защиту и набирать «очки доверия». На следующий день у меня была возможность посетить прием главного врача и оценить успешность применения полученных знаний. Результаты наблюдений: администратор не предложила пациентке перед заходом в кабинет ответить на вопросы анкеты, поэтому врачу пришлось заполнять ее перед лечением, делалось это спешно, чтобы экономить время, необходимые выводы о связи соматики с состоянием полости рта не озвучивались в расчете на пациента. Итог: предложенный на занятиях норматив работы «по принципу вектора» не интернализовался, не стал неотъемлемой частью профессиональной деятельности администратора и доктора, хотя с этим нормативом персонал клиники знаком по прежним встречам со мной. Значит, норматив не обеспечивает профессиональную защиту врачу и не участвует в формировании конкурентных преимуществ клиники в представлениях пациента.

Исполнение. Для повышения своего профессионального уровня специалисту мало знать, понять и принять то, что рекомендовано, надо еще иметь возможность повседневно исполнять усвоенное. Но если бы все зависело только от конкретного работника... Хотел бы иной стоматолог действовать, как надо, однако он лишен такой возможности. Например, он понимает необходимость вдумчиво оценивать данные анкеты о здоровье пациента, но в клинике используется анкета, содержащая 10-12 соматических заболеваний, которые не позволяют проследить всесторонние связи соматика-зубочелюстная система. Врач понимает, что пациенту надо показывать суть предлагаемых технологий лечения с помощью мультипликации, но ее нет в клинике или компьютер все время зависает. Хотел бы стоматолог по следам занятий больше времени общаться с пациентом, выслушивать жалобы и пожелания пациента с обратной связью «здесь и сейчас», обосновывать рекомендуемые планы лечения, да хозяин клиники обозначил такой уровень денежной выработки, что перевести дыхание некогда, поток пациентов за смену 10-16 человек.

Самоконтроль. Врачу, ассистенту и администратору мало исполнять то, что положено, надо еще уметь контролировать себя в процессе деятельности, а это требует больших интеллектуальных потенциалов — восприятия, внимания, памяти, мышления, представлений. Не каждый человек справляется с такой мощной интеллектуальной нагрузкой, то есть правильно действовать и тут же контролировать себя.

Например, врачу нелегко осуществлять процесс лечения и параллельно отслеживать каждый свой мануальный шаг, фиксировать состояние пациента и оценивать правильность каждого своего умственного ответного действия. Точно так администратору сложно давать определенную информацию по телефону и тут же контролировать ее соответствие запросу позвонившего, логичность изложения, необходимость и достаточность сведений для принятия клиентом решения записаться в данную клинику. Естественно, самоконтроль предполагает немедленное устранение подмеченных неточностей действий и ошибок.

Усовершенствование. И вот когда специалист знает, понимает, принимает новое знание, исполняет положенное и научился контролировать себя в процессе работы и тут же исправлять свои ошибки, он при всем этом не должен утратить жажды дальнейшего познания и усовершенствования. Таким образом, «золотая цепочка профессионального роста» разворачивается вновь и вновь.

Неграмотными в двадцать первом веке будут считаться не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не способен учиться, переучиваться и совершенствовать свои навыки. (Элвин Тоффлер, американский социолог)

3. Эффективность обучения снижают своими оценками формальные и неформальные лидеры.

Мы имеем в виду главных врачей и рядовых сотрудников, которые пользуются авторитетом среди сослуживцев. Случается, что эти члены коллектива в ходе занятий или после распространяют мнение о том, что ничего нового для себя не узнали, что другие лекторы уже говорили об этом. Подобные выводы не обдуманы и обусловлены разными причинами. Кто-то из членов коллектива утверждается в глазах сослуживцев – все должны услышать его точку зрения, увидеть его кривую усмешку. Кто-то, может быть, действительно имеет некоторые представления о предлагаемых алгоритмах взаимодействия с клиентами, но не обоснованно, как говорится, расписывается за всех, утверждая «мы это знаем», «мы так и делаем». Иногда главный врач, выражая скепсис по поводу содержания занятий, хочет сказать, что его коллектив работает на должном уровне, подчеркивая тем самым свою организационную роль.

Конечно, отдельные требования и рекомендации известны, но о них приходится напоминать, поскольку они не находят должного проявления в повседневной практике, в них нет психологической и маркетинговой составляющей. Это выясняется, когда слушателям предлагается решать конкретные практические задачи и становится ясно, что произносятся слова и осуществляются действия, которые не могут убеждать пациентов, которые не свидетельствуют о профессионализме докторов.

Припоминаю, как в одной клинике Калининграда главная врач демонстративно прерывала занятия репликами «мы это знаем», «мы так и делаем», мешая персоналу усваивать алгоритм активного проведения консультации и приемов. Ее не смущало, что в аудитории более 40 стоматологов с различным опытом работы, потенциалом познания, с более и менее выраженным желанием следовать рекомендациям. В перерывах участники семинара благодарили за информацию и дельные советы, давая понять «не обращайте внимания на нашего главного врача, ее заносит».

4. Снижение эффективности занятий происходит по вине тех, кто должен внедрять рекомендованное документно-информационное сопровождение клиентов от «входа» до «выхода».

Владельцы клиник и менеджеры допускают такие ошибки:

- медлят с внедрением приобретенных документов сопровождения и алгоритмов поведения, рекомендованных на семинаре-тренинге. Возникает разрыв между полученным на занятиях эффектом и временем реализацией инноваций. Что узнали, то успели забыть, энтузиазм угас. Вопрос: зачем тратили время и деньги на обучение?;

- по своему усмотрению вносят в приобретенные документы сопровождения клиентов или инструкции для персонала правки, дополнения, делают сокращения. В результате таких действий предписания перестают соответствовать юридическим нормам, маркетинговым или психологическим целям, а иногда искажаются настолько, что поражают невежеством. Примеры. Информированные добровольные согласия превращаются в средство принуждения пациентов получать услуги (приходить на осмотры, делать гигиеническую чистку). В телефонный опросник для получения обратной связи с клиентами вносятся не информативные вопросы (откуда вы о нас узнали, устраивают ли вас часы работы нашей клиники и т.п.), вопросы объединяются - в одном вопросе получается два-три, и опрашиваемый не знает, как ему отвечать.

5. Не соблюдаются нормы профессионального сотрудничества.

Профессиональное сотрудничество - важнейший признак командного стиля работы, способствующий повышению качества лечения, экономических показателей работы докторов и клиники в целом, формированию конкурентных преимуществ на рынке стоматологических услуг. Владельцы клиник, как правило, озабочены тем, врачи разных специализаций недостаточно сотрудничают, не отправляют пациентов друг к другу в обоснованных случаях, каждый работает на себя. На семинаре рассматриваются нормы профессионального сотрудничества и неблагоприятные следствия их нарушения, о чем свидетельствуют наблюдения владельцев клиник и отзывы пациентов по обратной телефонной связи, проводимой после лечения.

Нормы профессионального сотрудничества стоматологов:

  1. Соблюдать коллегиальную ответственность за лечение пациентов.
  2. Аргументировать пациенту необходимость посещения специалиста иного стоматологического профиля (работать «на того паря»).
  3. Не выходить за рамки своей профессиональной компетенции (не работать «за того парня»)
  4. Не менять без согласования с коллегой предложенный им пациенту план или вариант лечения.
  5. Лечить по гарантии, предоставленной отсутствующим коллегой.
  6. Главный врач, заместитель по медицинской части имеют право войти в кабинет (по договоренности с врачом), чтобы поинтересоваться ходом лечения и тем самым показать пациенту заботу о качестве лечения.

После семинара-тренинга выясняется, что стоматологи продолжают нарушать обозначенные нормы. Причины:

  • недостаточный контроль со стороны главного врача за соблюдением норм профессионального сотрудничества при проверке медицинской документации;
  • стремление отдельных докторов самостоятельно и быстрее провести лечение, заработать деньги, не привлекая специалистов иного профиля;
  • нежелание докторов выполнять гарантии, которые давал коллега, если он находится в отпуске или уволился.

Нормы профессионального сотрудничества врачей и ассистентов:

  1. Врач и ассистент образуют функциональное единство, работая в диаде и триаде.
  2. Хорошие личные отношения между врачом и ассистентом, способствующие выполнению обязанностей.
  3. Врач не работает за ассистента.
  4. Ассистент не работает за врача.

Обычно после занятий выясняется, что ассистенты пассивно выполняют свои функции, мало взаимодействуют с пациентами, врачи работают за ассистентов (направляют свет лампы, сами экипируют себя и т.д.). Причины:

  • оплата работы ассистентов не учитывает их стремление работать лучше в паре с врачом;
  • не сложившиеся межличностные отношения межу врачом и ассистентом;
  • неумение докторов ценить труд помощников;
  • высокомерное отношение некоторых докторов к ассистентам (поучают в грубой форме, делают замечания в присутствии пациентов, не учитывают мнения опытных помощниц);
  • при подборе пар не учитываются условия совместимости (нравственной, энергетической, наличие правильных представлений о взаимодействии с пациентами);
  • эмоциональное выгорание ассистентов, что проявляется с увеличением стажа работы и при ограничении взаимодействия с пациентами.

Нормы профессионального сотрудничества администраторов и врачей:

  1. Администраторы и врачи руководствуются одинаковыми принципами в информировании клиентов. Это касается информирования о содержании консультации, стоимости лечения, гарантиях и назначении добровольных согласий.
  2. Администраторы обеспечивают юридическую и профессиональную защиту стоматологам. Это касается подписания Договора оказания услуг, предложения пациентам анкеты о здоровье, реакций на рекламации.
  3. Администраторы работают «по принципу вектора». Это означает, что они упреждают взаимодействие стоматолога с клиентом, готовят его к информации, которую врач будет сообщать на консультации и на этапах лечения.

После занятий выявляется, что администраторы очень быстро переходят на прежний неэффективный режим работы – режим «регистратора». Стараются меньше информировать первичных пациентов об условиях предоставления услуг, вариантах лечения, имеющихся в клинике, не говорят о стоимости лечения и гарантиях. Наблюдается отступление от алгоритма предложения пациентам Договора и анкеты о здоровье, что снижает профессиональную и юридическую защиту врачей. Причины:

  • снижен контроль за работой администраторов;
  • при определении им зарплаты не учитываются критерии, отражающие командный стиль работы;
  • оценку работы администраторов осуществляют владельцы и директора клиник, руководствуясь субъективными мнениями (не используют во всех ситуациях систему оценочных критериев, не учитываются данные обратной связи с пациентами и мнения врачей).

6. Снижается уровень корпоративной этики.

Корпоративная этика – совокупность моральных норм, объединяющих коллектив.

На семинаре-тренинге «Персонал - команда» корпоративной этике уделяется особое внимание, поскольку это синоним порядочности и свидетельство зрелости личностей членов коллектива.

Команда, соответствующая нормам корпоративной этики, руководствуется такими установками:

  • Не занимаемся доносительством.
  • Не сплетничаем, не склочничаем.
  • Не сваливаем вину друг на друга.
  • Не критикуем коллегу за его спиной.
  • Руководитель, главный врач не делают замечаний врачу в присутствии пациентов и среднего персонала.
  • Врачи не обращаются к администраторам с просьбой: «Не записывай ко мне трудных пациентов».
  • Врачи не выражают недовольство ассистентами при пациенте.
  • Честно признаемся за поломку стоматологического инструмента и оборудования.
  • Честность смягчает вину и свидетельствует о зрелости личности.
  • В коллективе выгодно быть честным.

Наши наблюдения показывают неприятные последствия нарушений корпоративной этики, которые действуют раздельно или в комбинациях:

  • Работа, где проходит значительная часть жизни сотрудников, превращается в источник напряжений и стресса, поскольку коллектив периодически трясёт от распрей, взаимных обвинений.
  • Нередко коллектив раскалывается - одни объединяются вокруг неформального лидера, а другие становятся союзниками формального.
  • Нарушаются товарищеские отношения. Сотрудники, которые прежде дружили или нормально относились друг к другу, теперь придерживаются противоположных мнений, оказываются по разные стороны «баррикад».
  • Появляются или обостряются профессиональные конфликты.
  • Плохие отношения между членами коллектива негативно сказываются на отношениях с клиентами.

Самое неприятное следствие неблагоприятных отношений между членами коллектива - снижение доходов клиники!

Как повысить уровень корпоративной этики? Прежде всего, надо выявить, кто является первоисточником нарушений корпоративной этики.

1. Плохую атмосферу в клинике создает неформальный лидер, имеющий психологические или нравственные проблемы. Это может быть такой человек:

  • с комплексами (завистник, неудачник в жизни, без семьи или у него проблемная семья). Нарушая корпоративную этику, он достигает, как ему кажется, внутреннего равновесия.
  • с психопатическими чертами (периодически проявляет сильную негативную энергетику, едко критикует коллег, стравливает их между собой, сплетничает, сгоняет зло на руководителей). Нарушая этические нормы, такой сотрудник провоцирует окружающих на конфликты и получает от этого удовольствие.

Что следует предпринять?

Закомплексованного сотрудника можно простить, понять, пожалеть и принять.

От психопатизированного человека надо избавиться, соблюдая все законы об увольнении.

2. Плохую атмосферу в клинике инициирует ее владелец или директор. Это человек:

  • несобранный (забывчивый, разбросанный, не может концентрироваться на деле),
  • недисциплинированный,
  • противоречивый (непоследователен, меняет решения, субъективен в оценках сотрудников),
  • непорядочный (обманывает, подставляет, обсчитывает сотрудников, распространяет слухи, нарушает договоренности),
  • перфекционист (во всем добивается идеала, жестко требует соблюдения порядка, решений, инструкций).

Что следует предпринять?

Руководителя несобранного, не дисциплинированного и перфекциониста, но умного надо прощать - с ним можно договориться.

Противоречивого, но умного можно терпеть.

От непорядочного руководителя (с хорошим или плохим умом) надо уходить.

7. Наблюдается несоответствие деловому имиджу. На занятиях были отмечены недостатки делового имиджа, и персонал осознал их, но прошло время и многое вернулось на круги своя. В клиниках с низким уровнем корпоративной культуры вновь фиксируются такие явления: мятая, загрязненная рабочая форма, черные носки и туфли, плохо выбритые лица мужчин, небрежные прически, излишние украшения у женщин, запах тела, усталый вид, расхлябанные походки в поле зрения пациентов, ассистенты и врачи выходят в холл, не сняв перчатки, уборщица наводит порядок в холле в присутствии пациентов, персонал курит в неположенных местах.

В чем причины столь явного отклонения от норм функционирования медицинского учреждения? Они, как показывают наши наблюдения, разные:

  • сотрудники сопротивляются требованиям начальства, которое не имеет авторитета. Это может быть случайный человек на посту директора клиники или главный врач, показывающий плохие примеры поведения;
  • сотрудники выражают неприятие владельца клиники. Он (она) не уважает работников, проявляет высокомерие, нарушает свои обещания, меняет требования, бывает несправедливым, окружает себя подхалимами;
  • в клинике отсутствуют регуляторы поведения персонала или они имеются, но персонал не ознакомлен с ними под подпись. Это касается должностных обязанностей и стандартов взаимодействия с клиентами;
  • регуляторы поведения персонала имеются, но нет соответствующих критериев оценки работы сотрудников;
  • критерии оценки исполнения должностных обязанностей и стандартов взаимодействия с клиентами имеются, но не разработаны соответствующие поощрения и наказания.

8. Самый неприятный вывод: спустя некоторое время после обучения воспроизводятся пресловутые стереотипы «совковой клиники».

При возврате к «совковой» клинике возникают цикличные конфликты по вертикали.

Руководители не довольны поведением сотрудников после обучения (особенно перфекционисты):

  • считают, что время и деньги на обучение потрачены зря;
  • убеждаются, что некоторые подчиненные теряют совесть, бойкотируют инновации;
  • в некоторых случаях увеличивают прессинг на подчиненных и могут пойти на решительные меры (уволить отдельных сотрудников, ввести жесткие санкции за нарушение требований);

Даже хорошего руководителя, желающего всем добра, персонал может загнать в состояние фрустрации!!!

Уместно такое обращение к членам коллективов: не доводите своих руководителей до крайностей.

В ответ подчиненные нервничают, проявляют недовольство, оказывают сопротивление инновациям.

0 комментариев

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии.

Войти или Зарегистрироваться