Маркетинг и рецепты для работы командой: управление стоматологической клиникой сегодня (часть 3)

12 апреля 2017, 7:53 12.04.2017 0

Авторы:

Бойко Виктор Васильевич

Академик международной Балтийской Педагогической Академии, чл.-корр. Петровской Академии наук и искусств, профессор, доктор психологических наук.



В этой части мы поговорим о внутреннем маркетинге и команде.

Маркетинг и рецепты для работы командой: управление стоматологической клиникой сегодня (часть 3)

Напомним: внутренний маркетинг создаёт все условия для персонала, при которых он может работать на заданном уровне качества услуг - лечения и сервиса:

  1. обучает и повышает квалификацию персонала,
  2. присваивает врачам, администраторам и ассистентам внутренние категории,
  3. внедряет и контролирует исполнение должностных обязанностей, инструкций и алгоритмов поведения контактного персонала,
  4. вводит стандарты сервиса и контролирует их исполнение,
  5. по согласованию с персоналом вводит систему штрафных санкций и поощрений за работу на заданном уровне качества лечения и сервиса,
  6. контролирует по заявленным показателям работу персонала на всех этапах предоставление услуг,
  7. предоставляет персоналу качественное («продаваемое») документно-информационное сопровождение клиентов от «входа» до «выхода», которое позволяет на современном уровне взаимодействовать с получателями услуг,
  8. заботится о поддержании хорошего психологическом климате в коллективе,
  9. предлагает сотрудникам привлекательный социальный пакет.

Какие из перечисленных аспектов внутреннего маркетинга реализуются в практической деятельности большинства клиник?

Наш опыт работы с клиниками показывает, что, к сожалению, чаще всего обозначенные факторы, от которых зависит прогресс и конкурентная способность частных предприятий, находятся на ранних стадиях формирования. Как выразился один главный врач клиники, обратившийся за помощью в организации внутреннего маркетинга: «У нас полный бардак в этом отношении».

Усилиями внутреннего маркетинга для успешной клиники надо создать три опоры, при наличии которых можно вести речь о ее конкурентных преимуществах:

1. Профессионально разработанные документы-регуляторы поведения персонала: должностные обязанности, стандарты сервиса, инструкции по взаимодействию с клиентами, алгоритмы поведения в типичных и нетипичных ситуациях.

До сих пор многие клиники не имеют комплекта таких документов, либо они плохо составлены, либо не используются положенным образом.

2. «Продаваемое» Документно-информационное сопровождение клиентов от «входа» до «выхода». Это Договор, анкета о здоровье, информированные добровольные согласия, памятки, упреждения дискомфортов после лечения, гарантийные талоны, буклеты по проблемам клиентов, визитки, внутренняя реклама.

Эти документы во многих клиниках не в полной мере соответствуют юридическим требованиям, нарушают права потребителей услуг, плохо оформлены, не задействованы в повседневной практике докторов и администраторов. В этом смысле документы сопровождения – не продаваемый продукт, они не побуждают клиентов включать их в вывод «стоимость услуг в клинике – оправдана».

Руководители клиник не считают нужным усовершенствовать действующие документы сопровождения, типичные возражения: «У нас это есть», «Нам это разработал юрист».

3. Комплексная система повышения профессионального уровня стоматологов, администраторов и ассистентов.

В такую систему входят:

  • Корпоративное обучение персонала, позволяющее всем участникам передней линии одновременно подниматься по ступеням профессионального мастерства в аспекте общения с клиентами. Вместо коллегиального обучения с участием всего контактного персонала, в клиниках периодически раздельно проводятся кратковременные семинары с администраторами и докторами. При этом ведут занятия специалисты разного уровня, порой очень низкого. Пригласили одного ведущего, через пару лет другого – может, скажет что-то особенно ценное. Такой подход к обучению персонала не адекватен современным тенденциям развития частных клиник – здесь решающее значение имеет работа командой, которая сопровождает клиента на всех этапах поучения услуг «входа» до «выхода».
  • Оценка профессиональных достижений сотрудников на основе объективных и многоаспектных показателей. Обычно применяются субъективные критерии и не систематизированные показатели эффективности общения с клиентами докторов, администраторов и ассистентов.
  • Присвоение внутренних категорий участникам передней линии с установлением уровня оплаты труда. Это стимулирует сотрудников постоянно поддерживать достигнутый профессиональный уровень. Вместо присвоения категорий, используются неэффективные системы оплаты труда, например, оклады, оплата с учетом стажа работы в клинике и др.

Вместо создания для персонала условий эффективной работы, некоторые руководители по совету неграмотных тренеров нацеливают внутренний маркетинг на регулярное получение статистик:

  • Сколько пациентов позвонило,
  • Сколько записалось на прием,
  • Сколько обратилось повторно.

Рецепт: не увлекайтесь подобной статистикой, введение которой якобы поможет вам повысить продажи, увеличить поток клиентов. Такая бухгалтерия не позволяет увидеть причины снижения или увеличения контролируемых показателей.

Рост коммерческих показателей эффективности клиники и ее конкурентная способность обусловлены не обозначенной выше статистикой, а факторами внутреннего маркетинга, которые должны стать предметом внимания управленцев и от которых их стараются увести непрофессиональные тренеры.

Во внутреннем маркетинге происходит своего рода товарообмен (потому это маркетинг):

  1. Руководители предлагают персоналу: вот вам всё для работы на заданном уровне эффективности (качества лечения, сервиса и получения доходов).
  2. Персонал предъявляет требования руководителям: платите нам в соответствии с нашими достижениями с учетом заданного уровня эффективности.

Вывод: в организации внутреннего маркетинга в клиниках часто наблюдается серьезная нестыковка, когда управленцы хотят, чтобы сотрудники работали с полной отдачей и приносили хорошие доходы, но не создают для них необходимые условия для работы на желаемом уровне качества лечения и сервиса.

Почему внутренний маркетинг плохо развит в коммерческой стоматологии?

Основная ошибка во внутреннем маркетинге, препятствующая развитию и конкурентоспособности клиник, вот в чем: менеджеры обычно служат владельцу бизнеса, а должны служить персоналу.

Результат: менеджеры, прежде всего, заботятся о выгодах владельца, выполняют его поручения, занимаются снабжением клиники и во вторую очередь озабочены созданием условий для эффективной работы врачей, ассистентов, администраторов.

Интерактивный маркетинг

Здесь осуществляется взаимодействие персонала передней линии с клиентами.

Характеристики состояния интерактивного маркетинга:

  1. Пациенты, придя в клинику, устраняют в основном актуальные проблемы. Происходит это не только потому, что они испытывают материальные затруднения. Причина еще и в том, что доктора не могут преодолеть барьер материальных ограничений обычного клиента, поскольку не владеют техникой «набора очков доверия» в процессе консультации и лечения.
  2. Доктора обычно не умеют разграничивать и продавать:
    1. коллегиальные (комплексные) планы лечения, которые должны совместно составлять врачи различных специализаций с учетом всех выявленных нарушений в полости рта клиента. Обычно комплексный план отождествляется с планом, составленным специалистом конкретного профиля, например, ортодонтом;
    2. рекомендуемые планы лечения, которые должны в обязательном порядке составлять специалисты, указывая все нарушения по своему профилю. Обычно рекомендуемый план отсутствует, подменяется выполняемым или альтернативными планами - один дороже, другой дешевле, что уязвимо с точки зрения профессиональной и юридической защиты стоматолога при отсутствии полного рекомендуемого плана;
    3. выполняемые согласованные планы лечения, отражающие договоренности между врачом и клиентом с учетом позиций составленного рекомендованного плана лечения. Часто они озвучиваются, но не оформляются в письменно, а если и составляются, то с серьезными недостатками, которые могут стать предметом судебного разбирательства (сокращение слов, стоматологические термины, отсутствие согласованных позиций – методы лечения, материалы, этапы, сроки, стоимость лечения).
  3. Администраторы плохо записывают пациентов на лечение, не умея осуществлять эффективное убеждающее общение по телефону.
  4. Администраторы не умеют набирать очки доверия к себе и обеспечивать конкурентную способность клинике во взаимодействии с клиентами в холле
  5. Клиенты становятся все более требовательными и юридически образованными, все чаще обращаются в суд с жалобами по поводу плохого качества лечения и обслуживания.
  6. Ассистенты руководствуются традиционной философией сестринского дела, оставаясь пассивными помощниками стоматолога. Им надо действовать в соответствии с новой философией сестринского дела, которая предписывает активное участи в диаде «врач-ассистент» и триаде «врач-пациент-ассистент», но этому их не обучают.
  7. В клиниках имеет место весьма ограниченный общекультурный сервис.
    Он сводится к некоторым попытка разнообразить интерьеры, научить персонал улыбаться администраторов, приветствиям с учетом времени суток, обращениям к клиентам по имени и отчеству. Однако сервис имеет различные формы и средства реализации.
  8. Не получает развитие медицинский сервис. Обычно представления о нем искажены или отсутствуют, он не передается осязаемыми факторами.

Вывод: по большому счету, в большинстве частных клиник интерактивный маркетинг находится в зачаточном состоянии.

В чем основная ошибка интерактивного маркетинга?

Основная ошибка интерактивного маркетинга, препятствующая развитию и конкурентоспособности клиник, вот в чем: неправильный ответ на вопрос «С чего начинается клиника?».

Обычно раздается ответ, навязанный поверхностно мыслящими тренерами:

  • «Клиника начинается с администратора»,
  • «Администратор – лицо и голос клиники»,
  • «Администратор – главный человек в клинике».

Клиника, действительно, начинается с администратора, но это бесполезная правда. В том смысле, что она уводит нас от причин неудовлетворительной работы и администраторов, и прочего контактного персонала.

Вот другие примеры бесполезной правды:

Театр начинается с вешалки. – В театр идут не из-за удобного гардероба, а на хороший спектакль, поставленный талантливым режиссером, на известного артиста или сыгранный ансамбль актеров.
Богатые хорошо живут. – А что из этого следует для остальных людей?
Большинство чиновников ворует. - Известно всем, но ничего не меняется.
Приоритет нашей авиакомпании, объявляют стюардессы на любом рейсе, – безопасность полетов! - Приоритет заявлен, а безопасность под вопросом

Клиника начинается не с администратора, а с ее владельца!

В центре внимания интерактивного, как и внутреннего маркетинга, должны быть свойства хозяина клиники:

  1. Менталитет.
  2. Управленческая компетентность.
  3. Особенности личности.

Каков поп, таков и приход!

О менталитете владельца клиники.

Менталитет – это особенности восприятия и осознания (переработки) человеком действительности и реагирования на нее.

Что на уме у владельца клиникой, то он воплощает в делах.

Что для владельца важнее всего? Каков предмет его повседневной заботы?

Современное конкурентоспособное предприятие?
Поэтапное развитие бизнеса?
Быть в лидерах стоматологического бизнеса?
Расширение сети клиник?
Честность и порядочность в общении с сотрудниками и клиентами?
Команда специалистов?
Погружение в «совковость» - сознательный или не осознанный возврат к стереотипам госклиники?
Усовершенствование мастерства персонала?
Деньги - любой ценой?

Если менталитет владельца направлен на усовершенствование профессионального мастерства персонала, то его усилия проявляются в следующем:

  • персонал клиники проходит регулярные корпоративные тренинги под руководством толковых профессионалов;
  • настойчиво и терпеливо внедряются разработки специалистов, позволяющие усовершенствовать работу клиники по разным направлениям – соответствие медицинской документации юридическим требованиям, обеспечение профессиональной защиты докторов, усовершенствование общекультурного и медицинского сервиса;
  • оснащение клиники грамотно составленными документами, которые организуют работу персонала - должностные обязанности, стандарты сервиса, алгоритмы проведения консультаций и консилиумов, протоколы лечения и т.д.;
  • введение «продаваемых» документов сопровождения клиентов от «входа» до «выхода»;
  • введение системы контроля и плановой переаттестации персонала с последующим присвоением внутренних категорий, что позволяет поддерживать на должном уровне профессионализм персонала;
  • усиление социального пакета для сотрудников.

Если главная цель владельца стоматологического бизнеса – расширение сети клиник, то могут возникнуть такие проблемы:

  • каждая новая клиника повторяет недостатки, которые имеют место (стали привычными) в существующих клиниках:
  • плохая организация маркетинга – внешнего, внутреннего и интерактивного,
  • недостатки в функционирования менеджмента – стратегического, организационного, оперативного;
  • в лечении пациентов – неэффективные консультации, консилиумы с одновременным участием специалистов разных профилей подменяются направлениями пациентов к коллегам, рекомендуемые планы не составляются, гарантии во всех клинических ситуациях даются на год, обратная связь с пациентами после лечения не проводится, медицинская документация ведется докторами с нарушениями требований и т.д.;
  • плохо организован общекультурный и медицинский сервис;
  • проблемы с документами-регуляторами поведения персонала – некоторые отсутствую, например, стандарты сервиса, положения о поощрениях и наказаниях, либо плохо составлены, либо их соблюдение не контролируется;
  • плохое состояние документов сопровождения клиентов - они не отвечают всем критериям качества.

Вывод: увеличение количества клиник в объединении того или иного масштаба (система, холдинг, группа компаний) повышает уровень притязаний владельца и сотрудников, но далеко не всегда свидетельствует о повышении качества управления, лечения и сервиса.

Если предмет повседневной заботы владельца - деньги любой ценой, тогда реализуется такой ментальный план:

  • борьба за средний чек;
  • установка докторам продавать самые дорогие услуги;
  • подталкивание врачей к припискам и лечению несуществующих у пациента нарушений;
  • установление докторам денежного плана выработки;
  • экономия на всем (на обучении кадров, сервисе, оплате персоналу);
  • управление доходами, а не способами повышения качества услуг;
  • игнорирование психологии общения с клиентами;
  • повышение цен (в сочетании с вариантами скидок).

Результаты менталитета владельца «деньги любой ценой»:

  • постепенная утрата конкурентной способности клиники,
  • снижение качества лечения и сервиса,
  • переориентация врачей – с качества лечения на деньги,
  • искажение критериев оценки мастерства докторов: «хорош тот, кто зарабатывает больше»,
  • врачам, дающим хорошую прибыль, прощаются многие недостатки в работе,
  • конфликты среди угодных и не угодных докторов, оцениваемых по финансовым достижениям,
  • уход врачей, несогласных с ориентацией владельца на деньги,
  • лечение без гарантий или ограничение их сроков,
  • игнорирование информированных добровольных согласий в работе с клиентами.

В адрес владельцев клиник, чей менталитет направлен на максимальную выгоду в ущерб качеству лечения и сервиса, хочется сказать: Врач – не печатный станок. Сегодня вы его выжмите, завтра он научится «втюхивать» свои слуги!

Уважающий себя врач не опускается до рвачества и шарлатанства, понимая, что клиент – не дурак. Он чувствителен к халтуре и обману. Он уходит от безнравственного специалиста, откровенно нацеленного на заработки любой ценой, действуя в унисон с владельцем клиники. Помним: основной посетитель клиники – человек среднего достатка. Игнорирование этой реальности влечет за собой отток клиентов.

Рецепт (заимствую у одного грамотного бизнес-тренера):

Увольняйте "впаривающих" врачей. Слишком коммерческие врачи наносят еще больший вред, чем не продающие, так как портят репутацию клиники навсегда.

Вывод: высокий спрос на стоматологические услуги и отсутствие настоящей конкуренции (чаще она мнимая) позволяет многим клиникам и докторам хорошо зарабатывать, не очень заботясь о проявлении внимания, заботы и уважения к клиентам.

Не каждый владелец стоматологического бизнеса признается в том, что заряжен на получение максимальных доходов любой ценой. В Интернете на сайтах, в информации для клиентов на журнальных столиках в клиниках рассказывается о наличии команды специалистов, о том, как здесь дорожат званием врача и уважают пациентов. На практике видим иное.

Пример. Система из 6 специализированных клиник в Санкт-Петербурге «успешно работает на стоматологическом рынке 25 лет», о чем можно прочесть в информации, составленной главным врачом. На сайте читаем характеристики центра: «крупнейший в России», «объединяет ведущих специалистов Санкт-Петербурга, большинство из которых имеет ученые степени», «располагает самым современным оборудованием, необходимым для диагностики, профилактики и лечения стоматологических заболеваний», «специалисты работают даже с самыми сложными случаями», «действует команда единомышленников».

Как видим, внешний маркетинг создает очень привлекательный образ «коммерческого научно-производственного предприятия», конечно, обращаться за помощь нужно именно сюда.

Приведем впечатления о визите в одну из клиник этой системы, расположенной в центральной части города, куда обратилась клиентка в возрасте 42 лет по поводу сложного ортодонтического лечения с последующей имплантацией.

Об администраторах. Дресс-код отсутствует. За стойкой у шкафов хлопочет одна девушка, очевидно, готовит медицинские карты, другая сидит за стойкой как бы встречает пришедших. Подняв голову спрашивает: «Вы на прием или записаться?». Не удосуживается встать и приветствовать клиентку должным образом, протягивает свернутые бахилы: «оденьте» (вместо «наденьте»).

Пациенты, войдя в клинику, сами вешают на плечики верхнюю одежду, вешалка расположена прямо у входной двери, и доступна кому угодно, что вызывает некоторое беспокойство за сохранность пальто и шуб.

Сопровождающие лица проходят дальше в верхней одежде, бахилы им не предлагают.

Значит, в клинике весьма условно заботятся о том, чтобы уличная грязь не попадала в лечебное учреждение.

Администратор выдала пачку документов и попросила подписать, не поясняя, что и зачем это надо делать (наш комментарий см. ниже).

Когда клиентка уходила после консультации, спросила у администратора: «Могут ли мне позвонить и напомнить о приеме ортопеда, который в отпуске и к которому направил ортодонт?». Ответ: «Мы этого не делаем».

Как видим, в клинике (очевидно, во всей системе) действует конвейер и хромает общекультурный сервис в исполнении администраторов.

О холле. В узком изогнутом коридоре, явно нуждающемся в косметическом ремонте, на железных черных стульях, обтянутых черным дерматином, вдоль стены сидят клиенты в ожидании приема – свидетельство хорошей загрузки докторов.

На журнальных столиках потрепанные папки с измятыми файлами, в которые вставлены небрежно составленные листки с информацией об услугах и фамилиями докторов.

Двери кабинетов постоянно открываются и закрываются - выходят и входят с каменными лицами врачи, администраторы и ассистенты, только одна медсестра, выходя из кабинета, улыбнулась и поздоровалась с кем-то из присутствующих.

О туалете. Регулярная уборка не проводится, грязь на полу, урны забиты бумагой. Такое не встретишь в самой скромной стоматологической клинике провинциального городка.

Вот вам дополнительные признаки общекультурного сервиса, «достигнутого» за 25 лет пребывания на рынке стоматологических услуг в клинике, где хозяин на всем экономит.

О документах сопровождения клиентов. Как было отмечено, администратор выдает их пачкой: договор, уведомление о согласии выполнять рекомендации врача, согласие на обработку личных данных, информированное добровольное согласие.

Уведомление о согласии выполнять рекомендации врача следует выдавать с комментарием, который поясняет: этот документ повышает личную ответственность получателя услуг за качество лечения. Очевидно, администраторы и врачи не понимают того, что согласие пациента выполнять рекомендации доктора защищает стоматолога в случае возникновения необоснованных претензий по поводу качества лечения, если пациент не выполнял его указания.

Договор составлен так, что не защищает ни интересы клиники, ни пациента, главное, чтобы была подпись получателя услуг. Бумажка не привлекательного вида, держать в руках неприятно, читать не хочется: на двух сторонах половинки листа А4 мелкий шрифт, текст без абзацев, некоторые пункты не отвечают юридическим требованиям, например, указаны гарантии на лечение - один год, что не соответствует ни Закону РФ «О защите прав потребителей», ни общемедицинской практике, которая руководствуется принципом индивидуального подхода. Такие гарантии - предмет для судебного разбирательства, если пациент будет жаловаться по поводу гарантийных обязательств докторов.

Очевидно, в клинике думают, что если пациент подписал договор, то можно проставлять гарантии на свой лад, без должных обоснований в каждом клиническом случае. Это не так: силу имеет Закон, а не договор, нарушающий его положения, даже если получатель услуг подписал его.

Перед консультацией администратор предложила подписать информированное добровольное согласие (ИДС) на ортодонтическое лечение, хотя еще не ясно, какое будет вмешательство (терапевтическое, ортодонтическое, ортопедическое, хирургическое) и примет ли клиентка решение остаться в данной клинике.

ИДС надо подписывать перед лечением, план которого ясен обеим сторонам. При этом врач должен пояснить назначение этого документа, иначе может создаться впечатление, будто стоматолог снимает с себя ответственность за результаты лечения. Так оно и произошло. Пациентка на консультации спросила: «Неужели все, что здесь написано, может случиться? Получается, врач ни за что не отвечает?». Ответ ортодонта: «Да, может всякое случиться».

Таким образом, опасения клиентки получили подтверждение. Врач должен объяснить, что в ИДС указаны возможные отклонения от желаемого результата, но это не значит, что так оно случится, и что он, врач, в первую очередь заинтересован в хорошем качестве лечения и сделает все от него зависящее. Следуя правилам оказания медицинской помощи, он обязан предупредить пациента о возможных отклонениях от желаемых результатов – такое правило соблюдается во всех случаях медицинской помощи во всех передовых странах мира.

Анкета о соматическом здоровье отсутствует, врач на консультации ограничилась вопросом: «Есть ли у вас какие-либо заболевания?». Пациентка сообщила об аллергии на шерсть животных и металл, о демиелинизирующем заболевании центральной нервной системы. Выводов и комментариев стоматолога не последовало. Тогда зачем был задан вопрос о здоровье?

Убеждаемся в том, что соматическое здоровье пациента не принимается в расчет как условие эффективного лечения и обоснованного определения гарантий.

На первой консультации ортодонт, рассказывая о ситуации, активно использовала профессиональные термины. Пациентка попросила разъяснять всё понятнее, но просьба осталась без внимания и вызвала некоторое недовольство специалиста.

Это свидетельствует о патерналистском стиле работы с пациентами («слушай, что тебе говорят, делай, что советуют, и соглашайся»). У врача нет установки на взаимодействие с получателем услуг, т.е. клиентом, который хочет все понять, прежде чем остаться на лечение.

Осмотр терапевта не предложен, хотя пациентка жаловалась на беспокоящий зуб, который может оказаться в зоне брекет-системы. На вопрос, что будет, если после постановки брекет-системы зуб заболит, ответ: «Все может быть, все зависит от вас».

Ситуация требует участие в лечении иплантолога, но и он не приглашен на последующую консультацию.

По всему ясно, что должен был назначен консилиум с участием ортодонта, ортопеда, имплантолога и терапевта. Но о консилиуме речи не было. Возможно, пациентку раздельно будут осматривать нужные специалисты, на что уйдут недели и месяцы. Но где же разрекламированная команда единомышленников? Где адекватный подход к сложной клинической ситуации?

На консультации сняли слепки, сделали снимки и через две недели назначили продолжение консультации, на которую должен был прийти ортопед, но его не было, и ортодонт повторила свои выводы. Ортопед сможет принять через три недели, поскольку в отпуске. Почему бы не направить клиентку к другому ортопеду, работающему в системе клиник (одна из них на той же улице)?

Ситуация свидетельствует о недостатках медицинского сервиса. Один из его признаков - стремление персонала как можно быстрее оказать помощь получателю услуг. Однако клиника работает в удобном для себя режиме и не заботится об интересах и удобствах клиента, а ему важно скорее получить исходную информацию, не затягивать начало лечения, не мотаться в городском транспорте для визитов в клинику.

На просьбу составить письменный рекомендуемый план ортодонтического лечения был ответ: «У нас нет ни возможности, ни времени составлять для вас такой план».

Поскольку ситуация у пациентки была сложная, на второй консультации присутствовала еще один ортодонт, заместитель главного врача клиники, что свидетельствует об ответственности докторов, однако не все было гладко.

«Можно ли обойтись без постановки брекетов?» - спросила пациентка. Ответ второго ортодонта: «А что тут особенного? У меня лечилась и носила брекет-систему знаменитая балерина Мариинского театра (прозвучала фамилия) и не смущалась!».

Уместно вдохновить клиентку примером других, но называть фамилию бывшей клиентки не следовало – нарушение медицинской тайны.

Та же ошибка повторилась, когда ортодонт, что моложе, вышла в коридор, села возле пациентки и стала еще раз объяснять смысл намечаемого лечения, показывая руками, как будет сдвинута верхняя челюсть относительно нижней, и озвучивая прочие детали лечения. Рядом сидят другие пациенты, слушают чужую «медицинскую тайну».

Клиентка повторила просьбу составить рекомендуемый план, и ей выдали за подписью врача документ иного содержания - Консультативное Заключение. В нем диагноз и 4 пункта в разделе «рекомендовано»: ортодонтическое лечение на брекет-системе, диагностический этап с лицевой дугой в артикуляторе, оценить состояние костной ткани для установки имплантатов, консультация ортопеда.

С медицинской точки зрения такой документ правомочен, но он не является формой взаимодействия врача и получателя услуг в современной коммерческой клинике.

Отсутствие рекомендуемого плана лечения свидетельствует о серьезных недостатках в оформлении отношений с получателями услуг и организации продаж:

  1. составление в письменном виде рекомендуемого плана лечения по своей специализации – профессиональная обязанность врача;
  2. в соответствии с Законом РФ «О защите прав потребителей» клиенту должна быть предоставлена полная и объективная информация о предстоящей услуге (рекомендуемый план лечения – часть такой информации);
  3. рекомендуемый план включает: перечень всех выявленных доктором нарушений в полости рта, упорядоченный по степени актуальности их устранения, этапы лечения, оптимальные сроки устранения выявленных нарушений и стоимость их устранения (от и до);
  4. рекомендуемый план – программа действий для клиента, он понимает: что, в какой последовательности и с какими затратами ему предстоит осуществить для достижения эффективного результата лечения;
  5. рекомендуемый план заканчивается пунктами, под которыми подписывается клиент:
    • предупрежден о том, что в процессе лечения план может уточняться,
    • частичное выполнение плана или отступления от него, а также изменение сроков выполнения отдельных пунктов может снизить эффект лечебных мероприятий и повлечь изменение их стоимости,
    • объем выполнения плана лечения влияет на гарантии.

Грамотно составленный рекомендуемый план и прилагаемый к нему согласованный выполняемый план (если клиент остается на лечение) – вот что обеспечивает юридическую и профессиональную защиту стоматологу.

По просьбе клиентки ей выдали снимки и слепок, и было понятно, что она будет обращаться в другую клинику, чтобы получить более убедительную информацию о предстоящем лечении. Вряд ли доктора сожалели о таком финале: зачем браться за сложный клинический случай и иметь дело с требовательной клиенткой. – Вон какая в коридоре очередь из потенциальных заказчиков!

Выводы:

1. Мы имеем дело с отчетливым проявлением маркетинговой неконгруэтности, когда заявленные притязания клиники (системы клиник) не соответствуют ее реальным достижениям и ожиданиям взыскательных клиентов.

2. Приведенное наблюдение свидетельствует о том, что клиника нацелена на получение хороших денежных результатов, и она их имеет, – поток клиентов стабильный. Но он обеспечивается повышенным спросом на стоматологические услуги, а вовсе не высоким классом обслуживания.

3. Наличие в клинике специалистов разного профиля еще не свидетельствует о команде единомышленников, объединенных целями маркетинга и психологического воздействия на потребителя услуг – вызвать доверие, чтобы удержать его в клинике. Такая команда предполагает ответственное отношение к должностным обязанностям и стандартам сервиса всего персонала - от санитарки до главного врача клиники.

Рекомендуем! Ознакомьтесь с материалами сопровождения пациентов от "входа" до "выхода" (для владельцев и руководителей стоматологической клиники).

0 комментариев