Нерентабельный менеджмент в стоматологической клинике: причины и примеры из практики (часть 2)

В предыдущей статье рассматривались недостатки внутреннего маркетинга в оснащении клиники документно-информационным сопровождением клиентов от «входа» до «выхода». Следующее направление деятельности менеджеров - организация интерактивного маркетинга, который охватывает взаимодействие между контактным персоналом и получателями услуг. Здесь реализуются и контролируются профессиональные достижения сотрудников и предпосылки, созданные усилиями внутреннего маркетинга.

Рассмотрим основные причины нерентабельности менеджмента в организации интерактивного маркетинга.

1. Контактный персонал не подготовлен к работе с документами, сопровождающими получателей услуг от «входа» до «выхода».

Допустим, в клинике имеется информационно-документное сопровождение клиентов требуемого качества - оно соответствует юридическим нормативам, отражает интересы потребителей услуг, изложено простым языком, напечатано на хорошей бумаге, разработано с учетом векторного принципа, т.е. не содержит противоречий и позволяет участникам передней линии обращаться к отдельным документам при взаимодействии с клиентами. Этого еще не достаточно, чтобы документы сопровождения воздействовали на потребителя должным образом, доводили до их сознания заложенные в них конкурентные преимущества.

Документы сопровождения необходимо снабдить текстами (скриптами), которые должны воспроизводить администраторы и врачи, чтобы акцентировать внимание клиентов на нужных моментах при ознакомлении с ними. Цели: создать у клиента нужную установку на внимательное ознакомление с тем или иным документом и побудить в дальнейшем осознанно руководствоваться им во взаимодействии с клиникой.

Например, каждый получатель медицинских услуг еще до оформления Договора должен подписать уведомление о последствиях несоблюдения указаний (рекомендаций) медицинского учреждения (основание - Постановлением Правительства РФ от 04.10.2012 N 1006). В интерактивном маркетинге с этим документом должны работать администраторы и врачи. Что видим на практике? Администраторы просят пациента ознакомиться и подписать документ без всякого комментария, а врачи вообще игнорируют его существование. Однако и у администратора, и у врача единая цель - повысить личную ответственность каждого пациента за качество лечения.

Задача администратора - обратить внимание получателя медицинских услуг на особое значение Уведомления, и он должен произнести такой текст: «Перед ознакомлением с договором об оказании услуг все пациенты в обязательном порядке подписывают Уведомление о необходимости соблюдать указания врача. Это требование, соответствует правилам предоставления платных медицинских услуг. Оно отвечает Вашим интересам, поскольку обращает внимание на личную заинтересованность в качестве лечения».

Задача врача - напоминать о подписанном документе, когда возникает необходимость повысить ответственность конкретного пациента за результаты лечения: человек недооценивает серьезность своей клинической ситуации, отказывается выполнять отдельные пункты рекомендуемого плана лечения, не является на приемы в положенное время, не прислушивается к советам врача. В приведенных случаях врач имеет основание обратиться к пациенту: «Позвольте (И.О.) напомнить о том, что до ознакомления с Договором о лечении Вы подписали Уведомление о необходимости соблюдать указания врача. Тем самым вы согласились вместе со мной проявлять заботу о хороших результатах лечения. Давайте вместе следовать этой цели».

Нарушение пациентом условий Уведомления может успешно использоваться при защите интересов врача в случае судебного разбирательства претензий пациента к качеству лечения. Как видим, данный документ должен действовать в интересах стоматолога и в соответствии с принципом вектора – каждый его участник усиливает информационное и психологическое воздействие на получателей услуг.

Точно так в интерактивном маркетинге надо поставить работу с прочими документами сопровождения пациента от «входа» до «выхода». Дополнительная речевая информации требуется администратору, когда он предлагает ознакомиться с Договором, заполнить анкету о соматическом здоровье, поясняет назначение информированного добровольного согласия, знакомит с принципом определения гарантий и условиями их выполнения. Сами администраторы не в состоянии составить и воспроизводить корректные тексты, им нужны профессионально составленные скрипты.

Врач должен делать информационные дополнения в таких случаях:

• пациент отказался подписывать Договор или нарушает отдельные его пункты,
• предстоит совместно с пациентом обсуждать данные его анкеты о здоровье и при этом демонстрировать свой профессионализм,
• пациент сопротивляется составлению рекомендуемого плана лечения,
• надо ознакомить пациента с информированным добровольным согласием, акцентируя его внимание на возможных отклонениях от желаемых результатов лечения не по вине стоматолога,
• надо обосновать высокую стоимость лечения,
• предстоит пояснить обоснованность гарантий.

В большинстве клиник таких текстовок (скриптов) нет. Администраторы и стоматологи обычно не сообщают информацию, которая призвана акцентировать внимание клиентов на конкретных моментах документов сопровождения, транслировать индивидуальный подход и конкурентные преимущества общения с потребителями услуг. Хуже всего, когда контактный персонал выдумывает отсебятину. Например, администратор просит пациента заполнить анкету о здоровье. Вместо пояснения ее значения и создания установки на обдуманные ответы по каждому пункту, девушка дает прямо противоположное указание: «Если все ваши ответы «нет», можно обвести их все сразу одним кругом, а не по отдельности». Такая подсказка, якобы облегчающая задачу респондента, создает у него установку на безответственную оценку состояния своего здоровья. Кроме того, послужит доказательством формального подхода врача к данным анкеты, если он не исправит небрежность пациента – на каждый пункт надо дать конкретный ответ «да» или «нет». Когда администратор дает правильную инструкцию для заполнения анкеты, то тем самым выполняет одну из своих функций – обеспечивает доктору юридическую и профессиональную защиту.

Нами разработана дополнительная информация (скрипты) для администраторов, стоматологов, гигиенистов, ассистентов ко всем документам сопровождения, однако ознакомившись с ней на наших семинарах-тренингах, руководители клиник, как правило, не спешат осуществить необходимые инновации, персонал работает по старинке, упуская возможность подняться на новый уровень конкурентных преимуществ. Очевидно, для них важнее научить персонал продавать каждому клиенту больше имплантатов, а работа с «бумажками» не должна обременять персонал. Некоторые руководители откровенно заявляют об этом.

2. Менеджеры и ведомые ими стоматологи часто сдвигают акценты в технологиях продаж: они отчетливо заботятся о своих денежных интересах и при этом полностью или в значительной мере игнорируют интересы клиентов.

У нас есть основание утверждать, что в некоторых клиниках сложилась корпоративная культура «рвачества», не совместимая ни с грамотным маркетингом, ни с медицинской деонтологией. В чем суть «рвачества»?

Во всех аспектах интерактивного маркетинга нерентабельный менеджмент ориентирован на деньги любой ценой и прививает соответствующую установку членам коллектива. Понятно, получение прибыли - это интерес того, кто продает услуги. Но, как известно, клиентом движет стремление удовлетворить свои потребности, а не интересы продавца. Если речь идет об интересах потребителя стоматологических услуг, то они известны: сэкономить деньги на лечение, получить хорошие результаты, увидеть заботу врача о здоровье, иметь обоснованные гарантии и возможность быстро устранить нежелательные последствия лечения. Именно интересы клиента определяют его желание покупать услуги и быть постоянным потребителем.

Однако многие технологии продаж, которые берут на вооружение клиники, не ориентированы на интересы потребителей услуг. Более того, со всей очевидностью противоречат им.

Клиентам предлагается - самое дорогое, данные анкеты о здоровье - не обсуждаются, гарантии – не предоставляются или даются на год во всех случаях, рекомендуемые планы лечения, в которых должны найти отражение все нарушения в полости рта, - не составляются, скидки врачами - не предоставляются.

«Рвачество» становится причиной снижения доходов клиник, заработков стоматологов и того, что специалисты нередко меняют место работы, уводя с собой своих пациентов.

Пример. Директор клиники жалуется: клиника «проваливается», продажи идут плохо, пациентов мало, врачи не довольны заработком. Интервью с директором показало четко выраженную идеологию «рвачества». «Я учу врачей, - рассказывает собеседник, - продавать самое дорогое и объяснять пациентам, что это самое лучшее и надежное. Требую, чтобы врачи называли бренды материалов, иностранных производителей, говорили, что все коронки якобы заказываем в Швейцарии и в Германии. А дешевые технологии у нас - для бабушек и дедушек».

Наш комментарий:

1) директор провоцирует докторов лгать пациентам - «коронки заказываются надежным зарубежным партнерам», чего нет на самом деле,

2) врачам предлагается приводить неэтичный аргумент в пользу дорогих услуг – «прочее у нас для бабушек и дедушек»,

3) думающий клиент может сделать вывод, принижающий конкурентную способность клиники – здесь могут «втюхать» плохое лечение.

Некоторые доктора втягиваются в корпоративную культуру «рвачества» и ждут от семинаров-тренингов соответствующих подсказок и фишек. В качестве доказательства приведем вопросы стоматологов, которые они составляют перед занятиями в клиниках по психологии и менеджменту:

1. Как объяснить пациенту, что спрашивая о скидках, он унижает себя?
2. Как научится не экономить деньги пациента (не делать скидок, предлагать дорогие услуги и т.д.)?
3. Как убедить пациента оплатить наличный счёт, применяя минимум слов (2-3 предложения)?
4. Какой фразой можно закончить приём, чтобы пациенту захотелось вернуться именно к этому доктору?
5. Как повысить собственную самооценку, настроить себя на позитив и желание много зарабатывать?

Удивляет то, что стоматологи, настроенные на волну «рвачества», рассчитывают на большие заработки и уважение клиентов. Услуги многих стоматологов востребованы, но не потому, что они мастера своего дела, и не потому, что их уважают пациенты, а потому, что в стране высока потребность в стоматологической помощи.

Рентабельный менеджмент призван ориентировать персонал в первую очередь на удовлетворение интересов клиентов, старается обучать докторов презентации стоматологических услуг, демонстрации профессионального мастерства, включая умение общаться с клиентами. В результате такого менеджмента будут расти доходы клиник и заработки стоматологов.

3. Неграмотные менеджеры при возникновении конфликтов занимают позицию, не соответствующую интересам клиентов, что оборачивается серьезными неприятностями для клиники.

Рассмотрим пример. Врач (стаж 25 лет, в клинике работает более 11 лет) лечит 14 зуб по поводу осложненного кариеса. Объяснила пациентке, что в зубе 2 корня, значит, 2 канала. Лечение одного канала 6 000 рублей, за 2 - 12 000,. плюс восстановление зуба пломбой - еще 3 400 рублей. Пациентка поняла, что все лечение ей обойдется в 15 400 рублей.

Во время лечения врач обнаружила в одном из корней не 1, а 2 канала, т.е. в двух корнях зуба оказалось 3 канала (такое действительно бывает). Был сделан рентгеновский снимок и пациентке показали реальную ситуацию. Но врач не озвучила, что стоимость лечения каналов увеличится на 6 000 рублей, не сказала, что в каналы введен временный лекарственный препарат. Не было сказано пациентке, что установила временную пломбу за 520 рублей, что временная пломба отличается по цвету от будущей постоянной пломбы, не сказала, что после такого лечения в норме могут быть дискомфорты, в частности при накусывании, и что пациентке делать. Было сказано одно: «Придете через 7 дней, я долечу этот зуб».

Пациентке был выставлен в компьютере счет за сегодняшнее лечение и за следующее посещение на сумму 21 450 р. (вместо ранее оговоренной суммы 15 400р). У стойки администратора пациентка не могла скрыть удивление: «Почему так дорого?». Администратор ответила: «Это не мои проблемы, как врач выставила, так и нужно оплатить». Пациентка попросила вызвать врача, стоматолог пояснила: «Зуб оказался сложным и с ним еще придется повозиться. Поэтому лечение стоит 21 450. Если не верите, можете взять прайс и все посчитать». Пациентка спрашивает: «Почему мне не озвучили все возможные варианты лечения и возможную сумму оплаты. Я бы подумала, стоит ли начинать лечение или обождать, когда я соберу такую сумму денег». Врач ответила: «Мне некогда в этом разбираться, т.к. ждет другой пациент. Оплачивайте сейчас или в следующий раз, перед началом лечения, иначе я вас без предварительного погашения всей суммы не возьму на лечение».

Пациентка потребовала главного врача, который понял, что коллега нарушила сразу несколько условий оказания платных услуг, игнорировала интересы пациентки. Чтобы погасить столь серьезный конфликт, он принял такое, на наш взгляд, правильное решение: предложил пациентке на следующий этап лечения записаться к другому врачу, который проведет все лечение и уложится в ранее оговоренную сумму (15 400р).

Виновница конфликта возмутилась и пожаловалась на главного врача директору. Реакция управленца в ответ на решение главного врача была такая: «Вы с таким подходом пустите клинику по миру, у меня в клинике - как врач сказал, так пациенты должны оплатить. Нечего пациентам делать уступки. Занимайтесь молодыми врачами, а моих опытных врачей не трогайте».

По этой и другим причинам главный врач понял, что работать под началом такого директора не возможно и уволился. Позже стало известно, что врач, которую защищал директор, также покинула клинику, взяв их базу данных своих пациентов. Причины такие: пациентов стало мало, финансовый план она не выполняла, директор снизил ей процент оплаты.

Вот так неумный директор шаг за шагом усугублял положение клиники. Сначала сформировал у персонала установку «главное - любыми путями выдай мне хорошую выручку»; за этим последовало снижение ответственности врачей за качество отношений с клиентами; а это спровоцировало их отток; потом снизился заработок специалистов; финал – хорошие доктора покидают клинику, уводя за собой своих пациентов.

4. Менеджеры ориентируют администраторов и докторов на неэффективные технологии продажи консультаций.

Такая практика полностью противоречит главной цели маркетинга – привлечь и удержать клиента в клинике, однако руководители клиники не понимают этого.

Первый тип неэффективной продажи консультации – она бесплатная и проводится по принципу «устраняем заявленные пациентом проблемы». Стоматолог выслушивает жалобы, бегло осматривает полость рта, бросает взгляд на анкету о здоровье, не комментируя ее данные, иногда просит сделать снимок, предлагает вариант лечения. Консультация длится 10-15 минут – увеличивать время не выгодно, главное - усилить пропускную способность клиники. Ни управленцев, ни докторов не смущает то, что у них действует конвейер «совкого» образца. Удивляет то, что такая бесплатная консультация рассматривается как конкурентное преимущество, а некоторые стоматологи считают ее доказательством своего профессионализма. Дескать, достаточно в рот заглянуть, чтобы понять ситуацию.

Это мнимое преимущество, точнее сказать, «болевая точка» в работе клиники по ряду причин:

1. бесплатная консультация провоцирует клинику проводить ее без подписания Договора, что является нарушением Закона РФ «О защите прав потребителей» и условий лицензирования клиники;
2. за столь короткое время консультации стоматолог не может набрать «очки доверия» за счет демонстрации своего профессионализма, работая с анкетой о здоровье пациента, снимком, объясняя варианты лечения, поясняя принцип определения гарантий;
3. врач не составляет рекомендуемый план лечения (обсуждается повод обращения пациента и выполняемый план, который обычно выдается за рекомендуемый), следовательно, сокращает свой заработок и доходы клиники;
4. не согласуются стоимость, этапы, время лечения, а это есть нарушение Закона РФ «О защите прав потребителей», в соответствии с которым потребителю до предоставления услуг должна быть предоставлена полная и объективная информация об условиях их оказания.
5. можно предположить, что значительная часть пациентов, желающих обратиться в клинику, услышав от администратора о бесплатной консультации, настораживается: денег не берут, значит, будет халтура.

Главный дефект бесплатной консультации типа «устраняем заявленные пациентом проблемы» - она напоминает клиентам «совковую» клинику. Не убедившись в профессионализме доктора, не получив полную и объективную информацию о состоянии полости рта, клиент, как правило, направляется в другую клинику и здесь оставляет деньги, если врач вызывает доверие.

Первичная консультация может быть бесплатной только при условии полного соответствия стандарту и ожиданиям взыскательного клиента. Однако нерентабельный менеджмент не ставит перед стоматологами такую цель, не проводит соответствующее обучение персонала.

Второй тип неэффективной продажи консультации - «что предпочитает клиент». Ее содержание подстроено к пожеланиям пациента. Вот как это видим на примере одной клиники Санкт-Петербурга. Пациент обратился по поводу восстановления утраченных зубов и интересуется стоимостью консультации. Администратор сообщает: «Стоимость консультации может быть разная:

1-ый вариант. Если вы укажите конкретный больной зуб, врач этот зуб осмотрит и устно расскажет вам о возможном варианте его лечения – стоимость консультации 300 рублей;

2-ой вариант. Если вы хотите, чтобы кроме больного зуба врач посмотрел все остальные зубы, – консультация стоит 500 рублей;

3-ий вариант. Если вы хотите, чтобы врач потом написал вам план лечения поэтапный и с подробной стоимостью, – консультация стоит 1000 рублей».

Такая технология продажи консультации – свидетельство того, что руководители клиники совсем не понимают, что следует продать, что такое стандарт консультации, что и как обязан делать уважающий себя стоматолог на консультации, чтобы пациент поверил ему и остался на лечение. Технология, рекомендованная непрофессиональным менеджментом, похожа на продажу мороженого: вам с орешками - стоит столько, если добавить сироп - стоит столько. Пациент, о котором идет речь, был удивлен таким подходом к стоимости услуг и ушел в другую клинику, где стал свидетелем ответственной и полноценной консультации, остался на лечение, выполнил объемный рекомендованный план лечения, потом привел свою жену.

Нерентабельный менеджмент часто снабжает клиентами клиники конкурентов, где интерактивный маркетинг организован лучше.

Третий тип неэффективной продажи консультации – «получить от пациента денежный аванс». Стоматолог как бы завершает сделку: «Если мы согласовали, что будем делать, то вам надо внести аванс». Спрашивается за что? Известно, что берется обоснованно, если Исполнитель осуществляет затраты на материалы, из которых изготовляются ортопедические конструкции, на подготовку ортодонтических брекет-систем. Но правомерно и тактично ли просить аванс в прочих ситуациях? Вряд ли надо приводить пациенту такой аргумент: надо внести аванс, поскольку бронируется время для лечения, клиника не должна простаивать, если кто-то не является по записи. Пожалуй, такой довод настораживает получателя медицинских услуг. Мы не разделяем энтузиазм докторов, которые говорят: «Мы нашли хорошую фишку, чтобы обеспечить возврат пациента на лечение после консультации, – надо брать аванс». «Фишка» отдает делячеством, ставит клиента в неудобное положение – отказать врачу неловко, но понятно, что тебя принуждают к сотрудничеству.

Бесплатную и платную консультацию надо проводить на таком высоком профессиональном уровне, чтобы клиенты сами охотно возвращались на лечение после беседы с врачом.

5. Руководители клиник вдохновляют стоматологов «разводить» клиентов на деньги.

Такая стратегия активных продаж импонирует одним докторам и вызывает возмущение других, что приводит к конфликтам с владельцами и директорами клиник, которые, как говорится, «заточены» на получение сиюминутной выгоды. «Развод» на деньги осуществляется разными способами.

1. Пациенту сразу предлагаются самые дорогие имплантаты и коронки на них. Прочие возможные варианты лечения не обсуждаются, они якобы хуже или плохие. При этом о гарантиях говорится стандартно и без обоснований – год. Это вариант «втюхивания» и несамокритичного поведения стоматолога – берет по максимуму, но отвечать за результаты свой работы не хочет.

Кроме того, предложение только самого дорогого имеет такие недостатки:

1. Врач нарушает условия оказания платной помощи: он обязан назвать и зафиксировать в рекомендуемом плане лечения все возможные варианты устранения конкретного дефекта (например, отсутствие зуба) и остановиться на варианте, выбранном пациентом (если его предпочтение не противоречит логике доктора и медицинским канонам). При этом совместно принятое решение должно быть зафиксировано в согласованном выполняемом плане. В противном случае пациент может предъявить претензии: «меня не информировали о других вариантах лечения». Именно такие обвинения в адрес стоматолога всплывают в суде или экспертных комиссиях, когда лечение не дало желаемых результатов.
2. Замалчивание менее дорогих вариантов лечения нередко становится причиной того, что пациент покидает клинику. Таким образом, и врач, и клиника меньше зарабатывают.

Задача организаторов интерактивного маркетинга - обучить стоматологов продавать все имеющиеся в клинике варианты устранения тех или иных нарушений в полости рта, излагать их в определенной последовательности, с указанием доводов «за» и «против» при обсуждении каждого варианта.

Наши семинары-тренинги, посвященные активным продажам, показывают, что стоматологи обычно уверены в том, что умеют аргументированно предлагать пациентам разные варианты лечения. Однако деловые игры выявляют существенные недостатки в этом плане их взаимодействия с пациентами: докторов подводит логика, приводятся слабые аргументы, не принимаются во внимание личностные особенности и негативный опыт получателей стоматологических услуг и т.д.

2. Самые дорогие имплантаты рекомендуются при помощи несостоятельных аргументов. Типичный пример: доктор уверяет, что лучшие имплантаты - немецкие, но они дорогие, а французские и израильские, которые есть в клинике, – дешевле, но их качество хуже. Если вдуматься в такую аргументацию, получается, что по низким ценам клиника готова ставить некачественные имплантаты. Будет ли клиент доверять такой клинике и стоматологу, который может позволить себе делать заведомо плохую работу? Грамотный хирург-имплантолог понимает, что имплантаты того или иного производителя могут надежно стоять в конкретных клинических ситуациях – толщина кости, состояние десны и общего здоровья пациента и т.д. А если имплантаты некоторых фирм устарели или не отвечают критериям качества, то их не надо закупать и предлагать пациентам.

3. Пациентов заставляют без надобности делать повторно компьютерную томограмму. Так, в одной клинике сделали компьютерную томограмму (3 000 руб.), чтобы определить возможность установки 2-х зубных имплантатов по высокой цене. Пациент решил подумать и через неделю по совету знакомых обратился в другую клинику. Здесь ему сказали, что после рентгеновского исследования прошло 8 дней, за это время кость изменилась, поэтому нужно сделать новую томограмму (за 2 300 руб.). Пациент задал вопрос, зачем еще раз облучаться? Ему ответили: «У нас введен стандарт – все рентгеновские снимки делаются в нашей клинике, чтобы после лечения дать гарантии». Пациент заподозрил обман и в том, что за 8 дней кость изменилась (это откровенная ложь), и в том, что снимок надо делать только в данной клинике, иначе гарантий дать не могут – таков стандарт (это нарушает право клиента выбирать Исполнителя). Ушел в третью клинику, где с ним обошлись честно, выполнив рекомендованный план лечения. Таким образом, нерентабельный менеджмент привел к потере клиента, который недобрым словом поминает клинику.

Псевдо стандарты, вводимые с целью выкачивания денег из клиентов, – затея алчных менеджеров, обрекающих клинику на потерю доходов и утрату доверия клиентов.

4. Руководство клиники оказывает давление на стоматологов, которые не могут по максимуму взять деньги с клиента. Со стороны алчного управляющего в адрес специалистов звучат упреки: «не умеешь зарабатывать», «упустил пациента – он был наш», «почему не пролечил эти каналы». Вот отрывок из диалога директора одной клиники с врачом, который рассказал нам о проблемах в отношениях с руководством:

- В этом зубе надо было лечить не один, а три канала, - заявляет директор.
- Но для лечения остальных каналов не было оснований.
- Пациенту это не известно, вы не умеете зарабатывать.

Как показывает наш опыт общения с докторами, алчные руководители вынуждают ответственных стоматологов увольняться и уводить за собой своих пациентов.

6. Нерентабельные менеджеры устанавливают врачам денежный план выработки.

Это отзвук «совкового» стиля хозяйствования. Достижение запланированных финансовых результатов - неадекватный механизм организации деятельности в платной медицине, но, увы, он насаждается. Руководство задает стоматологам план сдавать за смену или за месяц определенную сумму, повышать показатель «среднего чека». Справился с заданием – молодец, не справился – плохой работник. В откровенно авторитарной организации ведется контроль ежедневной денежной выработки, и при систематическом отставании от «передовиков» кому-то из врачей могут предложить уволиться.

В чем порочность установления плана выработки? Неприятные последствия постепенно могут привести к катастрофе. Вот несколько доводов:

1) Врачи, работающие на денежный план, быстро превращаются в алчных временщиков, которые почти не озадачены созданием своего круга пациентов, высоким качеством работы и увеличением гарантий. Девиз «трудовой деятельности» – взять с пациента больше денег и непременно сегодня.

Хорошо зарабатываешь, - значит, угождаешь начальству.

2) Денежный план – злейший враг качества, и это понимают ответственные стоматологи. Пример. Доктора фирмы присутствуют на занятиях известного специалиста по прямым реставрациям зубов. Очень содержательный семинар, прекрасные иллюстрации – перенимай опыт, повышай свой профессионализм. «Это все не применимо у нас», – делятся в кулуарах впечатлениями слушатели. – Как так? Почему? Для чего и для кого проводится учеба? Объяснение простое: «С нас спрашивают план, а такая качественная и красивая работа требует времени – много не заработаешь».

Да здравствует выручка! Прощай качество лечения!

3) Денежный план откровенно претит профессионалам, которых волнует собственное реноме, хорошие результаты лечения и долговременные отношения с пациентами. Принятый руководством на вооружение метод раскалывает коллектив на рвачей и добросовестных докторов, дестабилизирует межличностные отношения.

4) Денежный план провоцирует некоторых докторов избавляться от сложных клинических ситуаций. В клинике обычно есть темпераментные, бойкие специалисты, которые под тем или иным предлогом норовят столкнуть сложные клинические случаи на коллегу, который работает неспешно и безотказно берется за все каверзные ситуации удаления зубов, лечения каналов и прочее. Такой стоматолог – истинное богатство клиники, он создает ей доброе имя, но выручку дает сравнительно небольшую. И вот ему, трудяге и мастеру, «счетоводы» выдают на полную катушку – ты отстаешь, тебе надо подтянуться, бери больше смен. Вы ждете, чтобы такой специалист был лоялен клинике или фирме? Готовьтесь к другому – его терпение лопнет, и он уйдет туда, где его будут ценить за мастерство, а не за выработку в смену.

5) Необоснованное повышение докторам плана выработки иногда становится причиной того, что они на стороне берут в аренду помещение и постепенно «уводят» к себе пациентов с основного места работы. Все владельцы бизнеса и директора заинтересованы в том, чтобы пригласить к себе хорошего специалиста, при этом не скрывают своих дополнительных «коммерческих расчетов»: пусть он приведет за собой своих пациентов! В тоже время никому не нравится, когда уволившиеся сотрудники «уводят» за собой пациентов, которых лечили или продолжают лечить.

6) Известны факты, когда директор клиники специально очень завышает докторам планы выручки, понимая, что они не смогут их реализовать. Зато это даст основание снизить процент оплаты от выручки – план не выполняешь, получай меньше. В одной известной нам клинике врачи быстро разгадали трюк директора-манипулятора, который своим враньем загнал в тупик отношения с подчиненными и стал причиной конфликтов по вертикали.

Намеренно снижая процент от выработки, директор «выдавливает» из клиники докторов, которые уходят вместе с пациентами.

7. Докторам разрешают самим устанавливать цены на свои работы.

Это делается по рекомендации консалтинговых кампаний, которые якобы помогают клиникам быстро увеличивать доходы. Технология столь простая, сколько и сомнительная: пусть каждый специалист составит себе прайс и отвечает за качество работ.

Уязвимость такой идеи, по нашему мнению, в следующем:

• доктора, переоценивающие свое мастерство, завысят цены своих услуг, что приведет к увеличению числа конфликтов с клиентами;
• с особым рвением начнут повышать цены на свои услуги стоматологи, страдающие «звездной болезнью», с которыми и без того трудно работать в команде;
• в клинике исчезнет единый прайс, что дезориентирует администраторов при сообщении цен и стоимости пациентам, желающих записаться в клинику;
• клиенты окажутся в ситуации сложного выбора – у какого доктора следует лечиться, непонятно, чем обоснованы ценовые различия у специалистов одного и того же профиля, например, терапевтов или протезистов;
• можно прогнозировать конфликты между специалистами: «Что это Анна Ивановна выставила себе такие цены? Чем я хуже?».

Среди руководителей находятся сторонники столь сомнительной технологии «назначь себе цены», они утверждают, что субъективных перекосов не будет, если в клинике поставлен контроль качества лечения. Но можно ли проконтролировать работу специалистов каждого профиля, если в клинике их 15-20, а за день проходит лечение 60-70 пациентов? Как технически организовать контроль, кто его будет проводить хотя бы периодически? Какими критериями пользоваться и так, чтобы с ними были согласны все специалисты? Как оценивать взаимодействие врача с клиентами, что сегодня является важнейшим условием определения качества услуг? Будут ли учитываться по обратной связи мнения пациентов о работе докторов? На эти и прочие вопросы менеджеры, соблазненные простотой метода увеличения доходов, не могут дать убедительные ответы.

Дифференциация цен на услуги специалистов оправдана при наличии объективных и понятных клиентам показателей их клинического мастерства, например, если это врач высшей категории, кандидат наук, профессор, заведующий отделением, главный врач.

8. Нерентабельные менеджеры игнорируют тот факт, что в современной стоматологии надо иметь не только новейшие технологии и материалы, но также важно уметь выстраивать хорошие отношения с клиентами.

Докторов надо обучать установлению терапевтического союза с каждым получателем услуг, экспресс-диагностике личности клиента, проявлению внимания, заботы и уважения, упреждению конфликтов. Стоматологам надо учиться рефлексировать свое поведение в общении с клиентами того или иного типа: так ли я поступаю, то и так ли объясняю, требую и демонстрирую, обеспечиваю ли я себе юридическую и профессиональную защиту. В этом резервы повышения доходов клиники и конкурентных преимуществ.

Что видим на практике? В сознании большинства менеджеров и стоматологов доминируют так называемые обвинительные тенденции. По их мнению, в конфликтах, неудачных результатах лечения, в причинах рекламаций виноват, прежде всего, сам получатель услуг, а вина персонала признается с трудом или отрицается. Отсюда стремление руководителей получить рекомендации на тему, как отделываться от «сложных», «неудобных», «неадекватных» пациентов. Попытки объяснить, что отношения с клиентами зависят от того, как ведет себя стоматолог, от его психологической грамотности, обычно встречаются в штыки: «Мы пригласили вас, чтобы вы научили нас избавляться от неадекватных пациентов, а вы нам толкуете про психологию отношений».

Руководители клиник, как правило, недооценивают роль психологии общения и деонтологии в экономических достижениях клиник. Однако невежество в этих аспектах работы с современными клиентами перечеркивает самые крутые технологии, профессиональные знания стоматологов, привлекательную стоимость услуг, красивые интерьеры клиники и даже удобство парковок и близость метро. Вот директора и говорят – вложился в оборудование, в технологии, отправил врачей на курсы по лечению каналов, протезированию, вложился в рекламу сайта, а пациенты не остаются после консультации или уходят после первых лечебных этапов работы. Что делать?

9. Понимая, что доходы клиники падают, руководители клиник пытаются по упрощенной схеме обучить персонал работать более эффективно.

Задача сводится к тому, чтобы провести семинар по маркетингу или психологии отдельно для докторов и администраторов или сразу для всего контактного персонала. В Интернете отыскивается специалист, который запрашивает относительно небольшой гонорар и при этом обещает увеличение прибылей на 20-60 процентов за 2-3 месяца – образец троллинга, т.е. ловли рыбы на блесну.

Результаты подобных занятий практически нулевые по нескольким причинам:

• слушатели не получают от руководителей семинаров содержательные конспекты для дальнейшей самостоятельной углубленной проработки,
• им не предлагаются письменные алгоритмы и инструкции для внедрения инноваций во взаимодействие с пациентами,
• по следам семинаров-тренингов не проводится основательная регулярная работа с персоналом по ключевым разделам занятий (этим должны заниматься главные врачи, опытные менеджеры по персоналу или психолог),
• не составляется Дорожная Карта, в соответствии с которой надо реализовать комплекс преобразований, которые вытекают из содержания занятий, - внедрять новые документы, сопровождающие пациентов от «входа» до «выхода», а также рекомендации специалиста, проводившего обучение коллектива.

Поскольку очевидных результатов учеба не приносит, через некоторое время для проведения семинаров с персоналом приглашается другой специалист, который предлагает свое решение актуальных задач деятельности стоматологической клиники. Но даже если высказывались интересные идей, они все равно остаются без должной реализации с участием лиц, ответственных за внутренний и интерактивный маркетинг. Повторяется все та же схема: послушали и забыли.

Кроме того, имеет место еще один неприятный факт: специалист, проводивший обучение, оставил клинике свои рекомендации, предложил собственную версию документов для сопровождения пациентов, но они чаще всего содержат существенные недостатки, обусловленные ограниченной подготовкой автора занятий. В результате резко снижается конкурентная способность рекомендаций и документов, их уровень соответствия интересам потребителей услуг.

После обучения, проведенного некоторыми юристами, маркетологами и психологами в клиниках используются весьма сомнительные рекомендации и документы сопровождения пациентов, однако руководители не хотят устранить их очевидные недостатки или полностью заменить, учитывая современные юридические требования, маркетинговые соображения и психологические подходы к предоставлению платных услуг. Довод простой: «Мы привыкли работать с этими документами, они нас устраивают». Но можно ли это считать аргументом?

10. Хитроумные менеджеры стараются организовать обучение за счет персонала, что вызывает недовольство у подчиненных и снижает мотивацию к использованию полученных знаний.

Тут дело в конфликте интересов. Руководители рассуждают так: врачи должны обучаться психологии общения с клиентами, эффективным продажам, грамотному проведению консультаций, поскольку это в их интересах. Если это так, они должны либо полностью, либо частично оплачивать учебу. Однако доктора смотрят на это иначе: вам, руководителям, надо, чтобы мы больше вам зарабатывали, вот вы и платит за наше обучение. Когда мы сами захотим учиться, то сами и будем выбирать темы занятий и платить за них. Врачи также понимают, что по завершении обучения с них станут больше требовать, а то и наказывать рублем за отступления от полученных рекомендаций. В одной клинике, где проводился семинар-тренинг, стоматологи делились соображениями: «Доходы клиники будут расти за счет наших усилий, но мы от этих доходов ничего не получим, останемся на прежнем проценте выработки».

Менеджеры не доработали схему обучения и не выразили в ней интересы коллектива. Во-первых, если доктора разделяют затраты на свое обучение, это должно быть добровольно – не хочешь повышать свой профессиональный уровень, не участвуй в обучении.

Во-вторых, и это лучше, с каждым сотрудником заключается договор, в котором указываются условия участия в коллективном обучении: за него не платишь, но должен активно использовать в работе полученные знания и отработать в клинике согласованный срок, если будешь увольняться раньше, вернешь деньги за свое обучение.

В-третьих, хорошо бы оговорить такое обстоятельство: если вклад конкретного стоматолога в экономические достижения клиники установлен (выросло количество пролеченных пациентов, в более значительном объеме выполняются рекомендуемые планы лечения, денежные показатели растут без ущерба для качества лечения, рекламаций нет), то это становится основанием для повышения ему процента от денежной выработки.

11. Нерентабельные менеджеры экономят на том, на чем экономить нельзя.

Экономят бумагу, на которой печатаются Договоры, информированные добровольные согласия, анкеты о здоровье пациента, памятки после лечения. Потому они набираются мелким шрифтом, сплошным текстом, не имеют логотипов клиники – все это свидетельствует о неуважительном отношении к клиентам и снижает конкурентную способность клиники. Экономят на закупках журнальных изданий, чая и кофе, постепенно убираю их из сервиса. Сокращают расходы на устройство детских уголков, своевременно не обновляют игрушки, книжки, мультфильмы. Хуже всего, когда экономят на материалах и инструментах. Врачи одной клиники доверительно жалуются: «Старшая медсестра покупает все самое дешевое, инструменты старые и многие даже ржавые, перчаток не допросишь, говорит: что выдала, тем и обходитесь. Работать в таких условиях не хочется, стараемся тайком подрабатывать в других клиниках, куда перетягиваем некоторых пациентов». Старшая сестра – представитель менеджмента, она искажает смысл внутреннего маркетинга – служит алчному хозяину, а не персоналу.

По ряду признаков часто очевиден прогноз бизнесу, которым заправляют нерентабельные менеджеры: клиника обречена на медленное «умирание».

Новый семинар-тренинг для идущих впереди (Бойко В.В.).

Итог консультации - стоматолог, которому можно доверять!

Аспекты маркетинга, юридической, профессиональной защиты и психологии (для руководителей и врачей)

Задача – помочь докторам набирать «очки доверия» при помощи уникальных приемов, составленных в результате многолетней работы в маркетинге, менеджменте, психологии, психиатрии и повседневных размышлений о профессионализме стоматолога.

Узнать подробнее о семинаре-тренинге и заказать для стоматологической клинике.