Как вы думаете, что больше всего ограничивает рост клиники? Помимо недостатка пациентов, ограниченности финансирования, кризиса, низкой эффективности сотрудников, не продуманных бизнес-процессов и других неприятностей, большую роль играют популярные ошибки, которые воле-неволей допускают руководители клиник. Данные ошибки сами по себе могут приводить к выше обозначенному букету проблем и снижают эффективность клиники. Что же это за ошибки? Разберём подробнее.
Ошибка #1 - Нет целей и планов
Руководители не ставят цели или ставят слишком размытые цели, не планируют. Если управленец не ставит целей, то он просто реагирует на обстоятельства, а не создаёт их. Представьте, вы сели за руль и не знаете, куда ехать, не знаете вашей точки Б. Куда приедете? Куда угодно и скорее всего не туда.
Часто цели есть, например, увеличить прибыль, "не просесть", развиваться. Но, это не правильные цели. К примеру, если вы хотите "не просесть", то обязательно просядете. Видите стену - приходите в стену.
Цель должна быть по SMART - конкретной, измеримой, достижимой, истинной, ограниченной по времени. Иначе это не цель, а что-то другое. Почувствуйте разницу: "мы хотим увеличивать прибыль" и "мы хотим увеличить прибыль клиники на 10% в этом месяце". Просто увеличивать прибыль - это процесс, который может и не привести к результату. Во втором примере говорится о вполне достижимом и ограниченном по времени результате - за месяц увеличить прибыль на 10%.
Часто цели есть, но нет ещё одного важного элемента - пошагового плана. Как вы собираетесь достичь цели? План в голове так и останется в голове. Если цель амбициозная и сложная, то её нужно "нарезать", как говорится: "съесть слона по кусочкам". Есть реальный случай, когда человек съел велосипед. Зовут его Мишель Лотито и он съел 18 велосипедов, 15 тележек из супермаркета, 7 телевизоров, 6 канделябров, две кровати, пару лыж, легкомоторный самолет Сессна и компьютер. Он просто ел всё это по маленьким кусочкам. Так что можно достичь чего угодно. Любую сложнейшую цель можно разложить на простейшие задачи, выполнив которые, вы достигните желаемого. Каждую задачу необходимо написать и поставить сроки, ответственных. Иначе воз будет и ныне там.
Если хотите быть успешным руководителем, то регулярно ставьте цели и пишите планы. Без этого вы просто не достигните значительных вершин.
Ошибка #2 - Нет контроля
Руководители не контролируют администраторов и врачей, пуская обслуживание пациентов на самотёк. Не стоит на 100% доверять своим сотрудникам, иначе вы очень быстро разочаруетесь в людях. Часто сталкиваюсь с такими случаями, когда абсолютно проверенный сотрудник начинал воровать, неоднократно грубил пациентам и просто бил баклуши. Ваши сотрудники обычные люди со своими тараканами в голове, не стоит придумывать, что они идеальные, обольщаться.
Вы точно должны знать, как ваши администраторы принимают звонки, как встречают и провожают пациентов, что и как говорят ваши врачи. Для этого проводите частый выборочный контроль - прослушивайте звонки, засылайте тайного пациента, собирайте обратную связь от текущих пациентов. Многие опытные руководители знают, что как только ослабить контроль, то все ключевые показатели начинают буквально "чахнуть" на глазах. И это естественно, так как сотрудники начинают лениться.
Все эти вдохновляющие истории про Zappos, Google и прочие западные организации, где к сотрудникам относятся чуть ли не как к богам, не имеют ничего общего с нашей действительностью. К сожалению. Нашим работникам нужен надсмотрщик с плетью, иначе включается старая, добрая, русская лень. Мы проводили специальные замеры - как только ставили жёсткого надзирателя с плетью, то продажи сразу же взлетали на 30-50%.
Ошибка #3 - Разнузданный персонал
Руководители слишком сближаются с сотрудниками, переходят с ними на "ты". Я (Куликова Екатерина) часто встречаю "больные" отношения между руководителем и коллективом. Мне больно видеть, как сотрудники буквально вьют верёвки из управленца, диктуют свои условия, саботируют решения и прочее. Конечно, с разнузданным персоналом бизнес не построить. И практически всегда в таком поведении людей виноваты сами руководители.
Дам вам несколько проверенных рекомендаций, как правильно поставить себя с сотрудниками клиники:
1. Если вы только пришли в клинику, не пытайтесь играть "доброго", "своего в доску", "друга". Вы никогда не станете для них другом, так как у вас разные роли - вы должны отдавать указания, они - их выполнять. Если вы станете для них другом, то не сможете приказывать и должны будете идти на уступки. Выберите роль строго родителя - отца или матери. В клинике вам не нужны друзья, вам нужны покладистые работники.
2. В самом начале, как только вы заступаете на свою должность, вы можете столкнуться со случаями саботажа. Старые сотрудники привыкли к старому порядку и к прежнему руководителю. Это нормально. Вам придётся продемонстрировать свою силу. Для этого в ближайший понедельник как можно раньше созовите всеобщее собрание и проведите "летучку" на 10 минут. Как только все сотрудники соберутся и захотят сесть - оставьте всех стоять на ногах. На собрании назовите ваши цели и задайте рамки. Разъясните, что теперь вы управляете клиникой, ознакомьте персонал со своими целями, объясните, как с вами можно себя вести, а что вы категорически не приемлете и какое последует наказание, если они решат проверить вас. Вам с самого начала необходимо создать образ строгого, целеустремлённого руководителя, который неустанно будет бороться с разгильдяйством, таким образом, вы создадите правильный тонус у сотрудников и сформируете продуктивное отношение к вам.
3. Данный совет подойдёт как для новых, так и для "стареньких" руководителей. Перейдите с сотрудниками на "Вы" и на формат общения Имя-Отчество. Знаю, насколько это бывает сложно, особенно, если вы себя не можете представить в ситуации, когда вас называют по имени отчеству. Но, это всего лишь дело привычки. Вы привыкните и через некоторое время заметите, как поднялась ваша самооценка и ваши просьбы выполняются беспрекословно.
4. Увольняйте. Не держитесь за саботажников, недовольных, интриганов. Сотрудники должны понять, что вы не будете "стелиться" перед ними и в случае грубых нарушений уволите не задумываясь. Показательные увольнения оздоравливают коллектив: во-первых, уходят саботажники и низкоэффективные, во-вторых, остальной персонал "отрезвляет" реальность.
5. Никогда не оправдывайтесь перед сотрудниками - это вас ставит в подчинённое положение. Люди начнут на вас смотреть сверху вниз, что приведёт ко всем вышеизложенным негативным последствиям для вас.
6. Требуйте от сотрудников отчётов. Так вы увидите, кто что делает. Персонал будет знать, что их "спросят" и будут больше стараться. И к тому же вы их приучаете быть в подчинённом положении.
7. Не раскрывайтесь перед сотрудниками и не рассказывайте о своих проблемах, личной жизни (но при этом их личную жизнь вам нужно знать хорошо). Для них вы должны быть недоступными, иначе, зная ваши болевые точки, они смогут давить на них и будут это делать с удовольствием и расстановкой, а за спиной будут вести сплетни.
8. Примером отличного руководителя может служить Аманда Уоллер из фильма "Отряд самоубийц", который недавно вышел в кинотеатрах. Обязательно посмотрите данный фильм и обратите внимание, как Аманда грамотно ставит себя перед, без преувеличения, худшим коллективом в мире. Её боятся и уважают опаснейшие злодеи, с которыми ей приходится работать.
9. Если всё это не помогло, то просто вычистите ряды клиники и наймите новых сотрудников, которые изначально будут подчиняться вам. Держаться за "больной" коллектив контрпродуктивно. И не совершайте с ними ошибок "сближения".
Ошибка #4 - Лечение, а не бизнес
Руководители лечат, а не выстраивают бизнес. Помимо лечения, руководителю приходится заниматься другими, часто диаметрально противоположными задачами: маркетинг, продажи, финансы, бизнес-процессы, управление. Руководителю не только не хватает времени. Мозгу, заточенному на производство (лечение), довольно сложно перестроиться на маркетинг и продажи. В итоге, страдают абсолютно все сферы. О каких бизнес-процессах можно думать, когда у тебя человек в приёмной ждёт.
За свою практику я встречала различные примеры и тандемы управленцев:
- Руководитель-врач
- Руководитель бывший врач
- Руководитель вообще не врач
- Жена и муж - руководители-врачи
- Муж (или мужчина) - главный врач, жена (или женщина) - управленец
И в целом, клиники живут лучше, когда руководитель не участвует в лечении, а занимается бизнесом. И, как ни странно, самые сильные управленцы - вообще не врачи (часто такие работают в крупных или сетевых клиниках). Так что если вы хотите лечить, то наймите опытного управленца. Или переставайте лечить, наймите вместо себя врача и займитесь бизнесом.
Ошибка #5 - Нет отслеживания
Руководители не знают и не отслеживают ключевые показатели, не знают своей воронки продаж. Данная проблема встречается поголовно. Руководители не знают что отслеживать, как отслеживать и зачем отслеживать. Руководители не знают, как внедрить воронку продаж, как её замерять. А между тем, эффективное управление невозможно без отслеживания ключевых показателей. Если вы не измеряете что-либо, значит это не будет расти. Оцифровывайте важнейшие процессы, которые желаете развивать.
Авторы:
Куликова Екатерина Александровна
Специалист по развитию клиник, бизнесмен, бизнес-консультант, интернет-маркетолог и автор 17 книг по медицинскому бизнесу.
Как вы думаете, что больше всего ограничивает рост клиники? Помимо недостатка пациентов, ограниченности финансирования, кризиса, низкой эффективности сотрудников, не продуманных бизнес-процессов и других неприятностей, большую роль играют популярные ошибки, которые воле-неволей допускают руководители клиник. Данные ошибки сами по себе могут приводить к выше обозначенному букету проблем и снижают эффективность клиники. Что же это за ошибки? Разберём подробнее.
Ошибка #1 - Нет целей и планов
Руководители не ставят цели или ставят слишком размытые цели, не планируют. Если управленец не ставит целей, то он просто реагирует на обстоятельства, а не создаёт их. Представьте, вы сели за руль и не знаете, куда ехать, не знаете вашей точки Б. Куда приедете? Куда угодно и скорее всего не туда.
Часто цели есть, например, увеличить прибыль, "не просесть", развиваться. Но, это не правильные цели. К примеру, если вы хотите "не просесть", то обязательно просядете. Видите стену - приходите в стену.
Цель должна быть по SMART - конкретной, измеримой, достижимой, истинной, ограниченной по времени. Иначе это не цель, а что-то другое. Почувствуйте разницу: "мы хотим увеличивать прибыль" и "мы хотим увеличить прибыль клиники на 10% в этом месяце". Просто увеличивать прибыль - это процесс, который может и не привести к результату. Во втором примере говорится о вполне достижимом и ограниченном по времени результате - за месяц увеличить прибыль на 10%.
Часто цели есть, но нет ещё одного важного элемента - пошагового плана. Как вы собираетесь достичь цели? План в голове так и останется в голове. Если цель амбициозная и сложная, то её нужно "нарезать", как говорится: "съесть слона по кусочкам". Есть реальный случай, когда человек съел велосипед. Зовут его Мишель Лотито и он съел 18 велосипедов, 15 тележек из супермаркета, 7 телевизоров, 6 канделябров, две кровати, пару лыж, легкомоторный самолет Сессна и компьютер. Он просто ел всё это по маленьким кусочкам. Так что можно достичь чего угодно. Любую сложнейшую цель можно разложить на простейшие задачи, выполнив которые, вы достигните желаемого. Каждую задачу необходимо написать и поставить сроки, ответственных. Иначе воз будет и ныне там.
Если хотите быть успешным руководителем, то регулярно ставьте цели и пишите планы. Без этого вы просто не достигните значительных вершин.
Ошибка #2 - Нет контроля
Руководители не контролируют администраторов и врачей, пуская обслуживание пациентов на самотёк. Не стоит на 100% доверять своим сотрудникам, иначе вы очень быстро разочаруетесь в людях. Часто сталкиваюсь с такими случаями, когда абсолютно проверенный сотрудник начинал воровать, неоднократно грубил пациентам и просто бил баклуши. Ваши сотрудники обычные люди со своими тараканами в голове, не стоит придумывать, что они идеальные, обольщаться.
Вы точно должны знать, как ваши администраторы принимают звонки, как встречают и провожают пациентов, что и как говорят ваши врачи. Для этого проводите частый выборочный контроль - прослушивайте звонки, засылайте тайного пациента, собирайте обратную связь от текущих пациентов. Многие опытные руководители знают, что как только ослабить контроль, то все ключевые показатели начинают буквально "чахнуть" на глазах. И это естественно, так как сотрудники начинают лениться.
Все эти вдохновляющие истории про Zappos, Google и прочие западные организации, где к сотрудникам относятся чуть ли не как к богам, не имеют ничего общего с нашей действительностью. К сожалению. Нашим работникам нужен надсмотрщик с плетью, иначе включается старая, добрая, русская лень. Мы проводили специальные замеры - как только ставили жёсткого надзирателя с плетью, то продажи сразу же взлетали на 30-50%.
Ошибка #3 - Разнузданный персонал
Руководители слишком сближаются с сотрудниками, переходят с ними на "ты". Я (Куликова Екатерина) часто встречаю "больные" отношения между руководителем и коллективом. Мне больно видеть, как сотрудники буквально вьют верёвки из управленца, диктуют свои условия, саботируют решения и прочее. Конечно, с разнузданным персоналом бизнес не построить. И практически всегда в таком поведении людей виноваты сами руководители.
Дам вам несколько проверенных рекомендаций, как правильно поставить себя с сотрудниками клиники:
1. Если вы только пришли в клинику, не пытайтесь играть "доброго", "своего в доску", "друга". Вы никогда не станете для них другом, так как у вас разные роли - вы должны отдавать указания, они - их выполнять. Если вы станете для них другом, то не сможете приказывать и должны будете идти на уступки. Выберите роль строго родителя - отца или матери. В клинике вам не нужны друзья, вам нужны покладистые работники.
2. В самом начале, как только вы заступаете на свою должность, вы можете столкнуться со случаями саботажа. Старые сотрудники привыкли к старому порядку и к прежнему руководителю. Это нормально. Вам придётся продемонстрировать свою силу. Для этого в ближайший понедельник как можно раньше созовите всеобщее собрание и проведите "летучку" на 10 минут. Как только все сотрудники соберутся и захотят сесть - оставьте всех стоять на ногах. На собрании назовите ваши цели и задайте рамки. Разъясните, что теперь вы управляете клиникой, ознакомьте персонал со своими целями, объясните, как с вами можно себя вести, а что вы категорически не приемлете и какое последует наказание, если они решат проверить вас. Вам с самого начала необходимо создать образ строгого, целеустремлённого руководителя, который неустанно будет бороться с разгильдяйством, таким образом, вы создадите правильный тонус у сотрудников и сформируете продуктивное отношение к вам.
3. Данный совет подойдёт как для новых, так и для "стареньких" руководителей. Перейдите с сотрудниками на "Вы" и на формат общения Имя-Отчество. Знаю, насколько это бывает сложно, особенно, если вы себя не можете представить в ситуации, когда вас называют по имени отчеству. Но, это всего лишь дело привычки. Вы привыкните и через некоторое время заметите, как поднялась ваша самооценка и ваши просьбы выполняются беспрекословно.
4. Увольняйте. Не держитесь за саботажников, недовольных, интриганов. Сотрудники должны понять, что вы не будете "стелиться" перед ними и в случае грубых нарушений уволите не задумываясь. Показательные увольнения оздоравливают коллектив: во-первых, уходят саботажники и низкоэффективные, во-вторых, остальной персонал "отрезвляет" реальность.
5. Никогда не оправдывайтесь перед сотрудниками - это вас ставит в подчинённое положение. Люди начнут на вас смотреть сверху вниз, что приведёт ко всем вышеизложенным негативным последствиям для вас.
6. Требуйте от сотрудников отчётов. Так вы увидите, кто что делает. Персонал будет знать, что их "спросят" и будут больше стараться. И к тому же вы их приучаете быть в подчинённом положении.
7. Не раскрывайтесь перед сотрудниками и не рассказывайте о своих проблемах, личной жизни (но при этом их личную жизнь вам нужно знать хорошо). Для них вы должны быть недоступными, иначе, зная ваши болевые точки, они смогут давить на них и будут это делать с удовольствием и расстановкой, а за спиной будут вести сплетни.
8. Примером отличного руководителя может служить Аманда Уоллер из фильма "Отряд самоубийц", который недавно вышел в кинотеатрах. Обязательно посмотрите данный фильм и обратите внимание, как Аманда грамотно ставит себя перед, без преувеличения, худшим коллективом в мире. Её боятся и уважают опаснейшие злодеи, с которыми ей приходится работать.
9. Если всё это не помогло, то просто вычистите ряды клиники и наймите новых сотрудников, которые изначально будут подчиняться вам. Держаться за "больной" коллектив контрпродуктивно. И не совершайте с ними ошибок "сближения".
Ошибка #4 - Лечение, а не бизнес
Руководители лечат, а не выстраивают бизнес. Помимо лечения, руководителю приходится заниматься другими, часто диаметрально противоположными задачами: маркетинг, продажи, финансы, бизнес-процессы, управление. Руководителю не только не хватает времени. Мозгу, заточенному на производство (лечение), довольно сложно перестроиться на маркетинг и продажи. В итоге, страдают абсолютно все сферы. О каких бизнес-процессах можно думать, когда у тебя человек в приёмной ждёт.
За свою практику я встречала различные примеры и тандемы управленцев:
- Руководитель-врач
- Руководитель бывший врач
- Руководитель вообще не врач
- Жена и муж - руководители-врачи
- Муж (или мужчина) - главный врач, жена (или женщина) - управленец
И в целом, клиники живут лучше, когда руководитель не участвует в лечении, а занимается бизнесом. И, как ни странно, самые сильные управленцы - вообще не врачи (часто такие работают в крупных или сетевых клиниках). Так что если вы хотите лечить, то наймите опытного управленца. Или переставайте лечить, наймите вместо себя врача и займитесь бизнесом.
Ошибка #5 - Нет отслеживания
Руководители не знают и не отслеживают ключевые показатели, не знают своей воронки продаж. Данная проблема встречается поголовно. Руководители не знают что отслеживать, как отслеживать и зачем отслеживать. Руководители не знают, как внедрить воронку продаж, как её замерять. А между тем, эффективное управление невозможно без отслеживания ключевых показателей. Если вы не измеряете что-либо, значит это не будет расти. Оцифровывайте важнейшие процессы, которые желаете развивать.
Читайте также:
Статьи от брендов
9 комментариев
Вот ей-Богу, Екатерина Александровна, на 60% полная фигня. Или это перевод из американской книжки по маркетингу? Вы сами пробовали приходить в сложившийся коллектив начальником и включать дракона? По моему опыту такие варианты не проходят, через 3-4 месяца дракон увольняется, все спокойно выдыхают и продолжают работать как раньше. Сами увольнять пробовали? По нашему ТК это практически невозможно (если человек не пьяница и прогульщик). Чтобы перестроить работу персонала, нужно самому быть специалистом более высокого класса, уметь показать, как надо работать самому и получить результат. Обычно это не бывает, т.к. не дадут. Поэтому так можно работать только во вновь сформированном коллективе, который формировали Вы сами.
dpolilov, согласен
Да и картинка явно никакого отношения к стоматологии не имеет.
Просто надо разграничивать маленькие частные клиники и сетевые холдинги. В последних - все так как вы говорите, поэтому и текучка кадров там в разы выше, чем в маленьких кабинетах на 2-3 кресла. В маленьких организациях наоборот держаться одной командой проще, когда "свой в доску". Хотя, конечно, перегибать палку тоже не стоит.
Господа, спасибо за конструктивные комментарии! Дмитрий Александрович, разрешите уточнить, кто Вы по должности и в какой клинике работаете?
Отвечая на Ваши вопросы - приходила, работала, увольняла и меняла. Так же приходили, работали и меняли мои коллеги. Рассказываю исключительно свой опыт без "перевода из американской книжки по маркетингу" (если вы где-то увидели американизм - процитируйте и обоснуйте, не будьте голословными). Сама увольняла, никаких проблем с этим нет. Ставить себя в условия "по ТК человека не уволить" - это значит заранее ограничивать себя и свои управленческие решения. Я не знаю, как это происходит в поликлиниках, но частные клиники - это бизнес, которому нужны высокоэффективные сотрудники. Держать низкоэффективных сотрудников из-за страхов насчет ТК - это заранее обрекать бизнес на смерть. Просто если вы пишите с точки зрения врача или сотрудника, тогда понятны ваши вопросы и мотивы (и Ваше негодование понятно). Если с точки зрения управленца - то, это отдельная тема для разговора.
"Чтобы перестроить работу персонала, нужно самому быть специалистом более высокого класса, уметь показать, как надо работать самому и получить результат." - смотря что Вы подразумеваете под словом "работать самому". Лечить или управлять? К примеру, есть много превосходных управленцев, которые сами не лечат, не массируют, не сверлят дырки в зубах и вообще не выполняют никакой деятельности руками. Они управляют, в этом их суть. И есть превосходные врачи-управленцы, у которых дела в клинике идут кое-как, именно потому, что они все время лечат, а не управляют. Поэтому важно понять, что вы подразумеваете под "работать самому".
Часто приходится формировать новый коллектив, так как старый никуда не годится (или часть коллектива). Но, не всегда. Все зависит от обстоятельств, нюансов.
Дмитрий Александрович, итого, я выделила 3 довода от Вас:
1 довод - это лично ваше эмоциональное восприятие, которое я оставлю без особых комментариев.
Остальные 2 - без аргументов данные доводы выглядят как предубеждения. Уволить можно кого угодно. Чтобы эффективно управлять - не обязательно "работать самому" руками.
Картинку вставляла не я, а организаторы проекта). Картинка жесть.
Максим Александрович, спасибо за ваш комментарий! Я насмотрелась разных примеров и сетевых клиник и небольших кабинетиков. Подход "свой в доску" для моего друга владельца небольшой стоматологии не очень хорошо сработал. Персонал потерял всякое уважение, начал пререкаться, ни на какие тренинги не получалось загнать народ. К примеру, сотрудникам сообщается, что сегодня тренинг, все на время тренинга освобождаются от работы - а сотрудники тупо дома оставались. Ведь владелец - свой в доску, можно как другу отказать. Как только владелец взял дистанцию и заставил всех называть себя по имени-отчеству, в коллективе все стало намного стабильнее. Некоторые люди воспринимают теплые отношения слишком тепло и переходят из уважения в панибратство независимо от величины клиники. В больших клиниках наоборот - часто коллектив живет, как на ножах, каждый друг другу враг, создаются мини-кланы, все дружат против всех, развита система доносов. В этом отношении более теплые коллективы в маленьких клиниках выигрывают. Мне лично приятнее работать с маленькими и средними клиниками. Но, всегда есть правила и исключения. Я писала о том, что наблюдала лично на своем примере и на примере и опыте моих коллег. Я допускаю, что 60% написанной здесь информация - "полная фигня", как корректно выразился Дмитрий Александрович, но это мой опыт и мои выводы. Умные люди почерпнут из данной статьи оставшиеся 40% не фигни и я буду этому рада).
Согласна с каждым написанным в статье словом!
Общие слова, не более того. Полилов прав в своих оценках. Задача автора, продать свои книжки. Инфобизнес, ничего личного. Как парабеллум завещал.