Маркетинговый анализ коммерческой клиники своими силами

Вы - владелец коммерческого медицинского центра или клиники. Но несмотря на все приложенные для развития бизнеса усилия, стремительного улучшения финансовой ситуации не наблюдаете? Причины могут быть разные: высокая конкуренция на рынке платных медицинских услуг, негативное отношение людей к рекламе, уменьшение доходов населения и многие другие факторы.

Какой выход из ситуации? Как повысить эффективность работы клиники, привлечь потенциальных пациентов и увеличить доход? Рассмотрим различные возможные аспекты этой проблемы. И рассмотрим их только с маркетинговой точки зрения - выстроенной системы продаж, не затрагивая медицинскую сторону.

Для того чтобы получить ощутимый финансовый результат и выстроить правильную систему «зарабатывания» денег, повысить удовлетворенность благодарных пациентов, необходимо, прежде всего, провести «внутриклинический» маркетинговый аудит - выявить «слабые места» в системе «зарабатывания денег» и приложить определенные усилия для их устранения.

Если руководитель недоволен финансовыми показателями клиники, то для начала необходимо оценить работу администраторов и работу врачей клиники, определить, что именно заставляет пациента уйти и сделать выбор в пользу другого медицинского центра. Необходимо проанализировать деятельность клиники не с врачебно-клинической точки зрения, а с точки зрения клиентоориентированного маркетинга.

Администраторы (колл-центр)

Оценить работу администраторов можно по двум показателям: коэффициент записи и коэффициент явки пациентов.

Коэффициент записи - это отношение количества первично записанных пациентов к количеству входящих звонков от потенциальных пациентов. Другими словами, задачей администратора является записать на прием к врачам как можно большее количество людей, позвонивших в клинику. Как показывает практика, в успешных клиниках этот коэффициент равен 0,9.

Стоит отметить, что объективно оценить запись в клинике можно только на основании специальных мер по фиксации звонков первичных пациентов в клинику. Простой вопрос «А сколько наш call-центр (или администраторы) записывают пациентов», как правило, бывает неинформативен, и вызывает ответы: «почти всех», «большинство» и пр.

Так, например, на корпоративном тренинге для офтальмологов, на вопрос «Сколько записывается пациентов?», прозвучал ответ: «почти все, 90%», позже в обсуждении выяснилось, что «90%» - это только из тех пациентов, которые звонят и говорят «Я хочу записаться на прием». А все остальные, с вопросами: «Сколько стоит консультация?», «Сколько стоит лечение», «Принимает у вас окулист?» и пр., как потенциальные пациенты не воспринимались. В итоге запись определилась значением не более 0,4.

Коэффициент явки – это отношение количества пришедших на прием к количеству записавшихся. Здесь задачей администратора является построение общения с клиентом: чтобы он обязательно пришел на прием, не передумал и не забыл. Коэффициент явки в успешных клиниках составляет примерно 0,9-0,95.

Если эти два коэффициента ниже нормы – администраторы плохо подготовлены и не умеют общаться с клиентами.

Работа администратора не менее важна, чем работа врачей. Так, например, Александр Ходаков, руководитель департамента КГ «Магазин Готового Бизнеса» в статье «Что делать?» выражает свой очень категоричный, но реалистичный взгляд на значимость подбора административного персонала:

«У России две беды», писал Радищев – «дураки и дороги». И ничего не меняется, хотя со дня смерти классика прошло уже три века. У стоматологических клиник также две беды, которые ежедневно оставляют дыру в кармане. Это неэффективная реклама и плохо отобранные и необученные администраторы. Можно потратить много денег на шикарное оборудование, пригласить лучших врачей, надрывно платя им слишком высокий процент, а потом затратить массу денег на рекламу, которая плохо работает, а тот скудный ручеек пациентов, который она породит, в результате не смогут удержать в клинике слабые и немотивированные администраторы.

Ни в коем случае нельзя:

1. Экономить на администраторах и не платить им процент с продаж.
2. Брать на работу «случайных девочек».
3. Брать слишком умных.
4. Брать «сытых», не мотивированных на «зарабатывание» денег сотрудников.
5. Брать на работу администраторов персонал с медицинским образованием – тут же начинаются консультации по телефону вместо того, чтобы уговорить клиента прийти в клинику.
6. Не подписывать с администраторами контракт, с четким разъяснением их должностных обязанностей.
7. Не контролировать, как они работают…»

Врачи

Для анализа работы врача необходимо оценить следующий показатель – коэффициент заполненности времени врача. Он складывается из отношения количества записанных пациентов к максимальному количеству пациентов, которое может принять врач. Коэффициент заполненности времени врача в успешных клиниках равен 1, т.е. 100%.

В успешных клиниках у всех врачей постоянная 100%-ая запись. Неудовлетворительная загрузка врачей может свидетельствовать о недоработке со стороны администраторов или о профессиональной (коммерческой) неподготовленности незагруженных врачей.

Об успешности врача в контексте коммерческой клиники нужно сказать отдельно. При оценке профессиональной успешности врача рассматривают финансовый результат (выручка) и количество пациентов пришедших по рекомендации к конкретному врачу. Если оба показателя высокие, то можно говорить об отличных профессиональных качествах и успешности данного специалиста.

В коммерческой клинике учитываются два основных показателя:

1) врач показывает низкий финансовый результат, но при этом к нему приходит большое количество пациентов по рекомендации: возможно, врач непрофессионален, «недорабатывает» с пациентами, не понимает специфику работы врача в коммерческой клинике. Или это показывает, что врач прекрасно и душевно общается с пациентами, обеспечивая себе комфортное пребывание на рабочем месте, но не хочет или не умеет продавать свои услуги и услуги своих коллег;

2) врач показывает высокий финансовый результат, но при этом к нему не приходят пациенты по рекомендации: скорее всего, врач пытается на первом же (или разовом) приеме «вытянуть» из пациента как можно больше денег или занимается явными или неквалифицированными продажами, которые наши пациенты очень и очень не любят. В результате клиент уходит недовольным и не рекомендует никому этого специалиста, а значит, и клинику. Получается, что работа такого врача отталкивает от клиники большую часть пациентов побывавших у него на приеме, и создает негативный имидж клиники.

Также для анализа работы врача необходимо оценить такой показатель как коэффициент принимающих лечение пациентов. Он складывается из отношения количества пациентов, которые остались на лечении после первой консультации к количеству первичных консультаций. Задача врача на этом этапе – каждому пациенту, пришедшему на первую консультацию, предложить оптимальный вариант лечения и построить общение таким образом, чтобы пациент это лечение принял.

Коэффициент принимающих лечение пациентов у разных врачей может очень сильно отличаться, что существенно сказывается на результативности клиники. Например, в одной из клиник, где нам приходилось работать консультантами, у двух врачей примерно равных по возрасту и профессиональной категории, были коэффициенты 0,2 и 0,86. Т.е. из «условных» 100 пациентов, пришедших на первую консультацию, на лечение оставались соответственно 20 и 86 пациентов. Разница в привлекательности этих врачей для клиники понятна.

Таким образом, успешность врача складывается из высокого профессионализма в сочетании с умением общаться с пациентами. И эти два критерия одинаково важны в работе. У вас, наверняка, есть примеры из жизненного опыта, когда у высокопрофессионального врача постоянных пациентов очень мало и доход клинике и себе он приносит весьма скромный, и в то же время другой врач, гораздо менее квалифицированный и менее результативный (с лечебной точки зрения), но более коммуникативный, имеет большое количество постоянных пациентов и вполне успешную коммерческую практику.

Руководителям платных клиник необходимо помнить, что пациент в состоянии выбора клиники и врача, не может объективно оценить ни степень оснащения клиники оборудованием, ни профессионализм и результативность врачей. Первое, с чем сталкивается человек, это голос администратора, его ответы на вопросы, его отношение к потенциальному клиенту. И никакие усилия по оснащению клиники дорогостоящим оборудованием и повышению зарплаты врачам, затраты на рекламу не будут давать должный результат, если в клинике непрофессиональные и не понимающие свои основные обязанности администраторы. И никакие мастерство и талант сверхпрофессионального врача не будут востребованы, если врач не сможет убедить пациента принять лечение именно у него, или, говоря по-другому, не сможет ему продать свои услуги.

Методы повышения эффективности работы клиники:

1. Понимание целей и задач администраторами и врачами.
2. Четкое структурирование взаимоотношений пациента и персонала клиники.
3. Обучение персонала клиники выстраиванию «правильных» коммуникативных моделей.

Таким образом, для анализа деятельности клиники необходимо определить реальные коэффициенты вашей клиники.

Если в вашей клинике:

1. Коэффициент записи меньше 0,9 (не меньше 0,8, хотя 0,9-0,95 – неоднократно достигнутый на практике в стоматологии и гинекологии результат /Галимов/).
2. Коэффициент явки меньше 0,9 – это говорит о некомпетентности и неподготовленности администраторов.
3. Коэффициент заполненности у одних врач равен 1, а у других – меньше 1: это четко свидетельствует о неподготовленности незагруженных специалистов.
4. Коэффициент принятия лечения меньше 0,7 – 0,8 или у разных специалистов коэффициенты принятия лечения разные: это свидетельствует о том же – см. п. 3 (у успешных врачей коэффициент принятия лечения равен 1, причем по самым эффективным и дорогим видам лечения).

Руководитель, проанализировав эти коэффициенты, может понять, где у него слабое звено: администраторы ли это, врачи или целиком неправильно выстроенная работа с пациентами. Если он не удовлетворен работой своих администраторов или врачей, то вместо категорий «нравится – не нравится» он может получить четкие и объективные критерии компетентности и квалификации своих сотрудников, на основании которых делает дальнейшие выводы.

Однако, если налицо неутешительная картина, резко менять кадры нельзя. Попробуйте обучить свой персонал. дело в том, что в наших ВУЗах и на курсах дополнительной подготовки врачей не учат правильному общению с пациентами. Хотя именно этот критерий составляет основу успешности врача. Не стоит сразу требовать от врача и администратора правильно и хорошо делать то, чему их не учили.

Мы рекомендуем обучать медперсонал правильному взаимодействию и правильным взаимоотношениям с пациентами. Согласно нашей практике даже проведение краткосрочного обучения в виде тренинга дает мгновенный финансовый результат, увеличение количества пациентов по рекомендации и, что важно, делает более комфортной работу врачей и администраторов.

*«Лояльный пациент»: он считает врача «своим», а клинику «своей», доверяет своему врачу, лечится только у «своего» врача и исполняет все рекомендации. Он не ставит под сомнение диагноз, методы лечения и не сравнивает стоимость лечения, рекомендует своим близким и знакомым «своего» врача и «свою» клинику.

** «Общение»: в этом случае существенно более сложное понятие, чем «просто обмен информацией». Включает в себя оптимальные коммуникативные модели «администратор-пациент» и «врач-пациент», ролевое и статусное структурирование. На тренингах эта тема занимает не менее 50% времени.

Резюме

Об информативности коэффициентов: в конце прошлого года в одной из клиник мы получили следующие цифры:

Коэффициент записи:

*****олаева 0,56
*****пова 0,42
*****зубова 0,45
*****воненко 0,72
*****анова 0,83
Средний - 0,6
Лучшие - 2 - 0,78
Худшие - 2 - 0,43

Коэффициент принятия лечения врача:

1 *****сов 0,35
2 *****ьялова 0,9
3 *****онцова 0,66
4 *****аметшин 0,49
5 *****кина 0,93
6 *****мова 0,86
7 *****тов 0,86
8 *****иченко 0,52
9 *****ало 0,55
10 *****озина 0,81
11 *****ыров 0,68
12 *****ов 0,93
13 *****еева 0,41
14 *****рахманова 0,58
15 *****атова 1
16 *****алев 1
17 *****кова 0,83
18 *****онов 0,5
19 *****нова 0,96
20 *****иченко 0,55
21 *****бова 0,98
22 *****икова 0,33
Средний - 0,69

Если бы в клинике работало 2 наименее подготовленных администратора, то цифры были бы:
Коэффициент записи = 0,43; коэффициент заполненности времени врачей = 0,5 – это дало бы ухудшение финансового результата на - 30%!

2 лучших администратора дают:
Коэффициент записи = 0,78; коэффициент заполненности врачей = 0,9 – финансовый результат = + 30%!

Ну, а если бы все врачи работали как 5 лучших, финансовый результат: + 45%.

При этом еще остается достаточно большой резерв повышения доходности за счет продаж более дорогих вариантов лечения и повышения «коэффициента принятия лечения».