Процессы управления в некоторых клиниках до сих пор выстраиваются на старой стратегии - «у пациентов есть потребность в стоматологических услугах, мы рядом, технологии у нас самые передовые, а цены на лечение оптимальные».
Врачи в этих клиниках, как правило, выстраивают отношение с пациентами через свою ментальность, по своему усмотрению, через личную материальную выгоду, и не всегда заинтересованы включится в командную работу. Каждый врач занимает позицию - «по максимуму провести лечение у своего пациента», порой без логического понимания необходимости его дальнейшего лечения у стоматолога другой специальности.
Такой «маркетинговый эгоизм» врачей, межличностная конкуренция, формируют в клинике общество разобщенных, независимых друг от друга стоматологов, которые вынуждены работать вместе. В этом обществе врачей, для руководителя клиники негативные тенденции в отношениях врач-пациент незаметны, и он «просыпается» и бьет тревогу тогда, когда уменьшается выручка. Начинается поиск причин и виновных.
Как правило, первый шаг руководителя - психологическое давление на врачей - «снижу оплату за работу, выполняйте финансовый план, предлагайте самые дорогие технологии». Такой призыв, как правило, малоэффективен. Второй шаг, который предпринимает руководитель - это копирование организационных мероприятий с других успешных клиник. Начинается наведение трудового порядка через систему штрафов. Пишутся новые инструкции и «местечковые» лечебные и организационные стандарты. Проводятся акции, а скидки на лечебные услуги становятся основным конкурентным преимуществом клиники. Приглашаются «специалисты», которые за несколько учебных часов готовы научить врачей троллигу в продажах услуг. Увеличивается количество письменных отчетов для сбора различных статистических данных. Для врачей усложняется согласование с руководителем скидок при оказании услуг, урезаются полномочия в продажах услуг и т.п.
Все эти мероприятия только констатируют факт плохой работы руководителя с врачами и порой, больше консервируют «маркетинговый эгоизм» врача, узаконивают троллинг, разобщают коллектив. Все выше перечисленные организационные действия руководителя, которые кажется, по его мнению, должны привести к улучшению в работе клиники, приводят в лучшем случае к удержанию в какой-то период времени старого объема продаж. Но в этих мероприятиях нет стратегии развития клиники на увеличение маркетинговых показателей. В таком состоянии клиника может существовать и это обстоятельство притупляет бдительность руководителя. Отсутствие взаимопонимания руководителя с персоналом, не умение стоматологов выстраивать отношения с пациентами, «продавать услуги», оценка качества работы врачей только через финансовый план, через требования «сухих» инструкций и правил, порождает у сотрудников атмосферу неудовлетворенности. Возникает атмосфера безразличия, взаимных гласных и негласных претензий в отношениях руководитель - врачи. Такую сформировавшуюся психологическую атмосферу в коллективе можно оценить как руководитель и его персонал «ходит под себя» сами того не понимая. Некоторые «уставшие» от такой атмосферы врачи уходят в другие клиники, где арендуют кабинеты, уводят с собой пациентов. Наступает медленное угасание благополучия клиники. Повторная попытка руководителя провести собрание коллектива и призвать их к совместному поиску пути развития клиники, как правило, не приводит к успеху. Надеется, что недовольный, наемный, разрозненный персонал предложит реальные пути развития клиники не приходится. Как правило, персонал в этой ситуации предложит руководителю шаблон мероприятий - «надо больше давать рекламы, закупить самые новые и дорогие технологии, снизить стоимость услуг, а сотрудникам увеличить зарплату». Сотрудники, успех клиники всегда связывает в первую очередь с этими факторами, а не со своим неумением правильно выстраивать взаимоотношения между собой и с пациентами.
Выше описанные мероприятия вывода клиники из кризиса говорят только о том, что у руководителя нет стратегических планов развития клиники. Он неспособен определить конкурентные преимущества своей клиники, а отношения руководитель - врачи не являются надежной точкой опоры, на котором базируются основы маркетинговой политики клиники. Такую ситуацию в клинике можно расценивать как производственный брак в работе руководителя.
Но есть и другой путь. С учетом высокой конкуренции среди коммерческих клиник, руководителю и стоматологам необходимо сменить парадигму с «мы нужны пациентам» (пассивная позиция), на парадигму «нам нужны пациенты» (активная позиция). Вторая парадигма поставит перед руководителем и врачами конкретные задачи, на которые надо будет найти конкретные ответы. Без смены парадигмы и без продуктивной перемены в отношениях руководитель - врачи ожидать, что само все наладится в отношениях врачи - пациенты бесперспективно. Руководитель сам должен проникнуться этой стратегией, понять, определить изменения, которые реально отвечают интересам клиники, персонала, пациентов. Кроме этого руководитель должен понять, что предстоит долгая кропотливая работа, учеба персонала, которая требует большего времени и материальных затрат, чем освоение новой лечебной технологии. Необходимо будет индивидуально подойти к системе оплаты каждого врача в зависимости от качества и объема оказанных услуг, уйти от шаблонов, от уравниловки. А врачи должны понять, что сегодня востребован не стоматолог технолог (специалист по работе с пломбировочными материалами, со слепочной массой, с зубными имплантатами, брекетами и т.п.), а врач профессионал, демонстрирующий пациенту свою ответственность и логику пользы для его здоровья предлагаемого лечения. Такой подход требует готовности руководителя делегировать врачу индивидуальные полномочия по продажам стоматологических услуг. Потребуется время, чтобы врач специалист технолог стал специалистом по выстраиванию продуктивных отношений с пациентами.
Конечно, очень трудно руководителю решится на смену парадигмы в работе врачей с пациентами, т.к. ему будет необходимо показать свою управленческую зрелость, менять, в первую очередь, себя и стоматологов клиники, инвестировать в обучение, не связанное с лечебными технологиями.
Сегодня коммерческие клиники конкурируют не технологиями, которые у всех почти одинаковые, а умением персонала выстраивать профессиональные, доверительные, ответственные отношения с пациентами. Время привлечения пациентов через рекламу лечебных технологий прошло. И это факт нужно признать как объективную реальность.
Кто быстрее в коммерческих клиниках осознает, что время пассивной парадигмы «мы нужны пациентам» заканчивается и начнет совершенствовать отношения врач - пациенты на парадигме «нам нужны пациенты» тот и будет победителем.
Авторы:
Кураскуа Александр Артемович
Веду прием: Кронверк (Санкт-Петербург)
Врач-стоматолог хирург, имплантолог, кандидат медицинских наук. Генеральный директор компании «Северная Синица» и главный врач стоматологической клиники «КРОНВЕРК».
Процессы управления в некоторых клиниках до сих пор выстраиваются на старой стратегии - «у пациентов есть потребность в стоматологических услугах, мы рядом, технологии у нас самые передовые, а цены на лечение оптимальные».
Врачи в этих клиниках, как правило, выстраивают отношение с пациентами через свою ментальность, по своему усмотрению, через личную материальную выгоду, и не всегда заинтересованы включится в командную работу. Каждый врач занимает позицию - «по максимуму провести лечение у своего пациента», порой без логического понимания необходимости его дальнейшего лечения у стоматолога другой специальности.
Такой «маркетинговый эгоизм» врачей, межличностная конкуренция, формируют в клинике общество разобщенных, независимых друг от друга стоматологов, которые вынуждены работать вместе. В этом обществе врачей, для руководителя клиники негативные тенденции в отношениях врач-пациент незаметны, и он «просыпается» и бьет тревогу тогда, когда уменьшается выручка. Начинается поиск причин и виновных.
Как правило, первый шаг руководителя - психологическое давление на врачей - «снижу оплату за работу, выполняйте финансовый план, предлагайте самые дорогие технологии». Такой призыв, как правило, малоэффективен. Второй шаг, который предпринимает руководитель - это копирование организационных мероприятий с других успешных клиник. Начинается наведение трудового порядка через систему штрафов. Пишутся новые инструкции и «местечковые» лечебные и организационные стандарты. Проводятся акции, а скидки на лечебные услуги становятся основным конкурентным преимуществом клиники. Приглашаются «специалисты», которые за несколько учебных часов готовы научить врачей троллигу в продажах услуг. Увеличивается количество письменных отчетов для сбора различных статистических данных. Для врачей усложняется согласование с руководителем скидок при оказании услуг, урезаются полномочия в продажах услуг и т.п.
Все эти мероприятия только констатируют факт плохой работы руководителя с врачами и порой, больше консервируют «маркетинговый эгоизм» врача, узаконивают троллинг, разобщают коллектив. Все выше перечисленные организационные действия руководителя, которые кажется, по его мнению, должны привести к улучшению в работе клиники, приводят в лучшем случае к удержанию в какой-то период времени старого объема продаж. Но в этих мероприятиях нет стратегии развития клиники на увеличение маркетинговых показателей. В таком состоянии клиника может существовать и это обстоятельство притупляет бдительность руководителя. Отсутствие взаимопонимания руководителя с персоналом, не умение стоматологов выстраивать отношения с пациентами, «продавать услуги», оценка качества работы врачей только через финансовый план, через требования «сухих» инструкций и правил, порождает у сотрудников атмосферу неудовлетворенности. Возникает атмосфера безразличия, взаимных гласных и негласных претензий в отношениях руководитель - врачи. Такую сформировавшуюся психологическую атмосферу в коллективе можно оценить как руководитель и его персонал «ходит под себя» сами того не понимая. Некоторые «уставшие» от такой атмосферы врачи уходят в другие клиники, где арендуют кабинеты, уводят с собой пациентов. Наступает медленное угасание благополучия клиники. Повторная попытка руководителя провести собрание коллектива и призвать их к совместному поиску пути развития клиники, как правило, не приводит к успеху. Надеется, что недовольный, наемный, разрозненный персонал предложит реальные пути развития клиники не приходится. Как правило, персонал в этой ситуации предложит руководителю шаблон мероприятий - «надо больше давать рекламы, закупить самые новые и дорогие технологии, снизить стоимость услуг, а сотрудникам увеличить зарплату». Сотрудники, успех клиники всегда связывает в первую очередь с этими факторами, а не со своим неумением правильно выстраивать взаимоотношения между собой и с пациентами.
Выше описанные мероприятия вывода клиники из кризиса говорят только о том, что у руководителя нет стратегических планов развития клиники. Он неспособен определить конкурентные преимущества своей клиники, а отношения руководитель - врачи не являются надежной точкой опоры, на котором базируются основы маркетинговой политики клиники. Такую ситуацию в клинике можно расценивать как производственный брак в работе руководителя.
Но есть и другой путь. С учетом высокой конкуренции среди коммерческих клиник, руководителю и стоматологам необходимо сменить парадигму с «мы нужны пациентам» (пассивная позиция), на парадигму «нам нужны пациенты» (активная позиция). Вторая парадигма поставит перед руководителем и врачами конкретные задачи, на которые надо будет найти конкретные ответы. Без смены парадигмы и без продуктивной перемены в отношениях руководитель - врачи ожидать, что само все наладится в отношениях врачи - пациенты бесперспективно. Руководитель сам должен проникнуться этой стратегией, понять, определить изменения, которые реально отвечают интересам клиники, персонала, пациентов. Кроме этого руководитель должен понять, что предстоит долгая кропотливая работа, учеба персонала, которая требует большего времени и материальных затрат, чем освоение новой лечебной технологии. Необходимо будет индивидуально подойти к системе оплаты каждого врача в зависимости от качества и объема оказанных услуг, уйти от шаблонов, от уравниловки. А врачи должны понять, что сегодня востребован не стоматолог технолог (специалист по работе с пломбировочными материалами, со слепочной массой, с зубными имплантатами, брекетами и т.п.), а врач профессионал, демонстрирующий пациенту свою ответственность и логику пользы для его здоровья предлагаемого лечения. Такой подход требует готовности руководителя делегировать врачу индивидуальные полномочия по продажам стоматологических услуг. Потребуется время, чтобы врач специалист технолог стал специалистом по выстраиванию продуктивных отношений с пациентами.
Конечно, очень трудно руководителю решится на смену парадигмы в работе врачей с пациентами, т.к. ему будет необходимо показать свою управленческую зрелость, менять, в первую очередь, себя и стоматологов клиники, инвестировать в обучение, не связанное с лечебными технологиями.
Сегодня коммерческие клиники конкурируют не технологиями, которые у всех почти одинаковые, а умением персонала выстраивать профессиональные, доверительные, ответственные отношения с пациентами. Время привлечения пациентов через рекламу лечебных технологий прошло. И это факт нужно признать как объективную реальность.
Кто быстрее в коммерческих клиниках осознает, что время пассивной парадигмы «мы нужны пациентам» заканчивается и начнет совершенствовать отношения врач - пациенты на парадигме «нам нужны пациенты» тот и будет победителем.
Читайте также:
Статьи от брендов
0 комментариев