Присоединяйтесь к Клубу стоматологов в Telegram

Золотая цепочка профессионального роста

11.08.21 11 августа 2021 0

Авторы:

Бойко Виктор Васильевич

Академик Петровской академии наук и искусств, Академик международной Балтийской педагогической академии, доктор психологических наук, профессор, зав. кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПбИНСТОМ, председатель секции психологии СтАР, орден за заслуги перед стоматологией, внесен в энциклопедию «Золотые имена России».


«Золотая цепочка профессионального роста» - совокупность последовательных интеллектуальных и практических действий, обусловливающих усовершенствование специалиста.

Золотая цепочка профессионального роста

Звенья «золотой цепочки профессионального роста»:

  • знание,
  • понимание,
  • принятие,
  • исполнение,
  • самоконтроль,
  • усовершенствование.

Знание. Как известно, оно бывает у специалистов полным или частичным, точным или приблизительным, современным или устаревшим; знание может быть усвоено хорошо или плохо, а значит, легко или с трудом будет воспроизводиться в расчете на пациента здесь и сейчас.

Например, стоматологу нужны точные, полные и современные знания при объяснении сути лечения, достоинств технологий и материалов, связи между общим здоровьем и состоянием полости рта, при разъяснении гарантий. Кроме того, нужно четко знать психологические приемы, при помощи которых следует излагать знания заказчику определенного типа - рациональному или эмоциональному, тревожному или хорошо владеющему собой, имеющему негативный или позитивный стоматологический опыт. На занятиях врачи часто утверждают «мы это знаем», но в деловых играх обычно оперируют поверхностными, плохо сформулированными представлениями о чем-либо, не учитывают личностные особенности пациента. Администраторы обычно знают, что надо отслеживать состояние пациентов, выходящих из кабинета после лечения, но всегда ли это делают, подмечают все признаки дискомфорта и правильно реагируют? Далеко не всегда, и когда раскрываю весь алгоритм реагирования, слышу: «Мы так и делаем». Если бы! Я только что наблюдал вашу работу в холле и видел, что неблагоприятные состояние пациентов после лечения оставалось без внимания.

Круглое невежество – не самое большое зло: накопление плохо усвоенных знаний еще хуже. (Платон)


Понимание. Даже если имеющиеся знания совершенны, их недостаточно, чтобы специалист повышал свое мастерство. Можно знать, но не использовать знания на практике. Надо еще понимать, зачем это знание необходимо: что ему дает, почему, для чего следует делать или говорить именно так, а не иначе, и что случается, если отступать от известного тебе.

Хороший специалист отличается от плохого тем, что критично оценивает практическую ценность своего знания.

Например, врачам и администраторам необходимо четко знать, что пациент в возрасте 14 лет имеет право сам подписать Договор оказания услуг, а в 15 лет - информированное добровольное согласие. Это надо знать точно и понимать, почему необходимо неукоснительно следовать этим юридическим нормам. В противном случае персонал нарушает права личности, показывает просвещенным получателям услуг незнание законов, рискует иметь дополнительные нарекания при рассмотрении в суде жалоб по поводу качества лечения.

Когда на семинаре-тренинге «Персонал-команда», проверяется корпоративная осведомленность членов коллектива, звучат неправильные ответы о сроках подписания упомянутых документов сопровождения: «мы считаем, в 16 лет», «я думаю, с 18 лет». Судью не интересует ваше «я так думаю», он будет руководствоваться законами и накажет клинику за нарушение прав личности.

Чтобы преодолеть отжившие стереотипы в работе персонала, привычку членов коллектива небрежно относиться к точным и полным знаниям в своей сфере деятельности, приходится добиваться того, чтобы участники семинаров понимали, почему надо выполнять определенные требования, инструкции и алгоритмы взаимодействия с клиентами. Нужны аргументы, примеры из практики. И тут выявляется, что заказчики учебы недооценивают значимость звена «понимание» в изменении установок работников. Им кажется, что преподаватель дает ненужную информацию, дескать, сотрудникам надо диктовать четкие схемы поведения: делай так и так.

Пример. Общаясь с администраторами одной клиники, я понял, что в данной аудитории необходимо доказать, почему с желающими записаться на консультацию нельзя работать по старинке, как в обычной поликлинике, т.е. в режиме «регистратора»: вот тебе время консультации и фамилия врача. Современный потребитель услуг требует иного отношения к себе - хочет получить четкую, понятную, необходимую и достаточную информацию, которая убедила бы его лечиться именно в этой клинике, воспользоваться имеющимися здесь вариантами оказания помощи, услышав о них от администратора. В качестве аргументации выдвинутого тезиса цитирую для слушателей отзывы пациентов по обратной телефонной связи, проводимой после лечения. Из них видно, сколь взыскательны и наблюдательны потребители услуг, как юридически образованы, чем не удовлетворяет их работа типичного администратора, какой отсев первичных пациентов случается из-за того, что они не получают удовлетворительную информации.

В перерыве владелец клиники высказывает претензию: «Это вы говорили лишнее, «лили воду», нам важно услышать четкие рекомендации, что и как делать администраторам, а вы долго подходили к ним». При этом руководитель не обратил внимания на то, что слушательницы вели себя самоуверенно, заявляли, что все знают и делают, как надо, а в ответ на мои замечания и уточнения преподавателя реагировали агрессией – это защитная реакция людей, которые безосновательно уверены в своем профессионализме и не осознают необходимость дальнейшего усовершенствования. Потому необходимо «достучаться» до самоуверенных участников обучения.


Принятие. Специалисту мало хорошо знать и понять что-либо. Новую информацию еще надо принять, то есть пропустить через себя и сделать понятное знание неотъемлемой частью своей профессиональной деятельности. Тогда отступление от известного будет вызывать недовольство собою, а иногда переживание и страдание. Речь идет о процессе интернализации.

Интернализация (лат. internus - внутренний) - процесс превращения знаний, убеждений, ценностей, оценок и норм поведения в качества собственной личности.

Пример по аналогии. Когда мы принимаем пищу, сначала она является внешним объектом, но после пережевывания и усвоения становится нашей внутренней питательной средой, т.е. интернализовалась. Нечто похожее должно происходить с тем, что мы познали и поняли, - оно должно усвоиться и стать обязательной частью нашего профессионализма. Много раз после проведения занятий с администраторами, стоматологами и ассистентами приходилось с сожалением наблюдать, что они легко отступают от того, что узнали и поняли, а это значит, что внешнее не стало внутренним.

Администраторы, как и прежде, забывают извиняться перед клиентами за доставленные неудобства, не хотят заполнять сервисные карты пациентов, не стараются обеспечивать юридическую и профессиональную защиту докторам. Ассистенты не осуществляют модули «встреча пациента», «общение с пациентом в процессе выполнения процедур», «отслеживание состояний пациента после лечения». Стоматологи обычно продолжают играть патерналистскую роль (от латинского – папа), т.е. почти ничего не разъясняют пациентам, небрежно ведут медицинскую документацию, не составляют рекомендуемые планы лечения, что приводит к снижению качества лечения и заработков.

Пример. На занятиях в одной из клиник Ташкента подробно пояснялось, как администраторам и докторам надо работать с анкетой о здоровье пациента, чтобы обеспечивать стоматологам профессиональную защиту и набирать «очки доверия». На следующий день посещаю прием главного врача и оцениваю успешность применения полученных знаний. Результаты наблюдений: администратор не предложила пациентке перед заходом в кабинет ответить на вопросы анкеты об общем здоровье, поэтому врачу пришлось заполнять ее перед лечением, делалось это спешно, чтобы экономить время, необходимые выводы о связи соматики с состоянием полости рта не озвучивались в расчете на пациента.

Итог: предложенный на занятиях норматив работы «по принципу вектора», в связке администратор-врач, не интернализовался, не стал неотъемлемой частью профессиональной деятельности администратора и доктора. Значит, предложенный норматив не обеспечивает профессиональную защиту врачу и не участвует в формировании конкурентных преимуществ клиники в представлениях пациента.

Чтобы полученные знания успели интернализоваться, необходимо некоторое время. Новое знание должно перейти из оперативной памяти в долговременную память.

Напрасно иные руководители ждут, что после занятий, проведенных вчера, персонал уже сегодня покажет новый уровень мастерства. Кое-что и кое-как будет воспроизводиться, запомнятся эмоции ведущего, его гримасы, жестикуляция, интонации, цитаты, но не суть повествования.

Неинтернализованное, непринятое знание не приносит человеку радости познания, вдохновения и потому не мотивирует дальнейшее развитие.

Любопытный пример, имеющий отношение к интернализации, находим в исследованиях зарубежной компании Smile, объединяющей производителей нескольких зарубежных брендов. Компания выпустила книгу под названием «Приключения маленькой и большой зубной щетки», в которой 21 рассказ для детей об уходе за зубами. Родителям рекомендовано перед сном читать ребенку по рассказу как минимум 3 недели, чтобы закрепить полезную привычку по уходу за полостью рта. Как полагают авторы, именно столько времени требуется, чтобы сформировалась привычка на всю жизнь.

Длительное время требуется, чтобы коллектив организации принял новые знания, алгоритмы и нормы поведения. Разнобой в их интернализации может быть значительным. От нулевого эффекта, когда у одних членов команды в одно ухо влетело, в другое вылетело, до частичных изменений в стереотипах поведения других - усвоено кое-что и кое-как, но создается иллюзия «я это знаю», или до полного отрицания перемен – мне это не нужно.

В разных сферах познания применяется понятие «характерное время» - оценка времени реакции в масштабе системы. Ребенок в норме появится на свет через девять месяцев.

Мой опыт работы с клиниками показывает, что заметные эффекты наступают через год - полтора при таких условиях:

1) К процессу усовершенствования одновременно привлекается весь контактный персонал. Раздельное обучение администраторов, стоматологов, ассистентов, гигиенистов желаемых эффектов не дает, поскольку все должны получить необходимую сумму новых знаний, алгоритмов поведения, чтобы работать в связке, осуществлять единые цели, последовательно оказывать на пациентов информационное и психологическое влияние. Я называю это «принципом вектора». Например, администратор при записи пациента на консультацию работает на врача: готовит к визиту к стоматологу, дает необходимую и достаточную информацию для принятия решения о записи именно в эту клинику и к нужному специалисту, уточняет повод обращения к доктору и сообщает о существующих в клинике вариантах устранения нарушений, о которых сообщает пациент (так администратор участвует в продажах услуг), услышав конкретные жалобы, советует не медлить с лечением (это участие в загрузке докторов и осуществлении медицинского сервиса), обеспечивает врачам юридическую и профессиональную защиту, заботится о том, чтобы «не подставить доктора», информируя о цене и гарантиях. В свою очередь, каждый доктор знает, что и как сообщают администраторы при записи на консультацию, чтобы продолжить информационное и психологическое воздействие на пациента.

2) Все представители контактного персонала получают конспекты на дом, где расписаны цели, алгоритмы, скрипты, ожидаемые эффекты выполняемых требований. Адресные конспекты для подразделений составляют 25 – 40 страниц.

3) После занятий предполагается проработка конспектов с участием всех участников передней линии или в подразделениях.

4) Руководство проработкой конспектов возлагается на владельца клиники, (лучше если он стоматолог), главного врача, руководителя подразделения, например, старшего администратора, если он авторитетен и имеет достаточный опыт работы в клинике.

5) Введение эффективных методов оценки работы персонала.

6) Курирование автором обучающей программы мероприятий клиники по внедрению рекомендаций.

По моим наблюдениям, при реализации всех обозначенных условий коллектив клиники (сети клиник) делает решительный шаг в направлении профессионального роста и формированию команды. Такую систему мне удалось в свое время реализовать в фирме «Меди» (Санкт-Петербург). А вот отзыв владельца стоматологической клиники в г. Кирове после семинара-тренинга «Персонал -команда»: «Огромная благодарность за вашу работу. Вам удалось встряхнуть коллектив. По вашей рекомендации назначен новый главный врач. Работаем по вашим конспектам, стараемся устранять ошибки. Поняли, что назад хода нет, только вперед».


Исполнение. Для повышения своего профессионального уровня специалисту мало знать, понять и принять то, что рекомендовано, надо еще иметь возможность повседневно исполнять усвоенное. Но если бы все зависело только от конкретного работника...

Хотел бы иной стоматолог действовать, как надо, однако он лишен такой возможности. Например, доктор понимает необходимость вдумчиво оценивать и выборочно обсуждать с пациентом данные анкеты о его здоровье, но в клинике используется анкета, содержащая 10-12 соматических заболеваний, которые не позволяют проследить всесторонние связи соматика-зубочелюстная система. Либо в анкете около 50 признаков соматических заболеваний, но стоматологи не обучены работать с ними, чтобы делать важные выводы для себя и демонстрировать свой профессионализм пациентам. Врач знает, что пациенту надо показывать суть предлагаемых технологий лечения с помощью мультипликации, но ее нет в клинике или компьютер все время зависает. Хотел бы стоматолог по следам пройденных занятий больше времени общаться с пациентом, выслушивать его жалобы и пожелания с обратной связью «здесь и сейчас», обосновывать рекомендуемые планы лечения, да хозяин клиники обозначил такой уровень денежной выработки, что на все эти аспекты общения с пациентами времени нет, поток пациентов за смену 10-16 человек. Владелец клиники посетил толковый семинар-тренинг, понял, что советы ведущего надо внедрять в практику, но время идет, а новации все ждут своего часа.

Если вы решили что-то сделать, но не начали это делать в течении 72 часов — в 85% случаев вы не сделаете это никогда (Бодо Шефер (1960), немецкий писатель, предприниматель)


Самоконтроль. Врачу, ассистенту, администратору и гигиенисту мало исполнять то, что положено, надо еще уметь контролировать себя в процессе деятельности, а это требует повышенных интеллектуальных потенциалов — восприятия, внимания, памяти, мышления, представлений. Не каждый человек справляется с такой мощной интеллектуальной нагрузкой, то есть правильно действовать и тут же контролировать себя.

Например, врачу нелегко осуществлять процесс лечения и параллельно отслеживать каждый свой мануальный шаг, фиксировать состояние пациента и оценивать правильность каждого своего умственного ответного действия. Точно так администратору сложно давать определенную информацию по телефону и тут же контролировать ее соответствие запросу позвонившего, логичность изложения, необходимость и достаточность сведений для принятия клиентом решения записаться в клинику. Самоконтроль предполагает немедленное устранение подмеченных неточностей действий и ошибок, администратор не способен осуществлять такое умственное действие, при отборе ему не предлагался соответствующий тест.


Усовершенствование. И вот когда специалист знает, понимает, принимает новое знание, исполняет положенное и научился контролировать себя в процессе работы и тут же исправлять свои ошибки, он при всем этом не должен утратить жажды дальнейшего познания и усовершенствования. Таким образом, «золотая цепочка профессионального роста» разворачивается вновь и вновь.

Неграмотными в двадцать первом веке будут считаться не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не способен учиться, переучиваться и совершенствовать свои навыки (Элвин Тоффлер, американский социолог)

Статьи от брендов

0 комментариев